صفحه محصول - مبانی نظری وپیشینه تحقیق بهروری واثربخشی

مبانی نظری وپیشینه تحقیق بهروری واثربخشی (docx) 76 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 76 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1 مقدمه..............................................................................................................................................16 2-2 بهره ‌وري.......................................................................................................................................19 2-2-1 بهره‌وري چيست.......................................................................................................................20 2-2-2 بهره‌وري معادل توليد نيست......................................................................................................22 2-2-3 بهره‌وري، تنها به معني تلاش براي افزايش کارآيي نيست.........................................................24 2-2-4 اثربخشي ...................................................................................................................................25 2-2-5 تاريخچه اصطلاح بهره‌وري..................................................................................................... 27 2-2-6 انواع بهره‌وري ..........................................................................................................................28 2-2-7 ارکان اصلي دانش بهره وري ....................................................................................................30 2-2-8 سطوح بهره‌وري .......................................................................................................................32 2-2-9 جلوه‌هاي بهره‌وري....................................................................................................................33 2-2-10 استراتژيهاي (راهبرد) بهره‌وري...............................................................................................34 2-2-11 مدلهاي بيانگر عوامل مؤثر بر بهره‌وري منابع انساني ............................................................ 36 2-2-12 عوامل مؤثر بر بهره‌وري ....................................................................................................... 39 2-2-13 عوامل درون سازماني اصلي مؤثر بر بهره‌وري ....................................................................... 48 2-2-14 عوامل درون سازماني مکمل .................................................................................................. 51 2-2-15 عوامل برون سازماني ............................................................................................................. 53 2-2-16 راههاي افزايش سطح بهره وري سازمان ................................................................................ 53 2-2-17 راههاي ارتقاء بهره‌وري نيروي انساني ................................................................................... 60 2-2-18 علل تفاوت ميزان بهره وري در کشورهاي مختلف ................................................................66 2-2-19 علل پايين بودن سطح بهره‌وري در سازمانهاي دولتي ............................................................ 69 2-2-20 چرخه بهره وري .................................................................................................................... 72 2-2-21 بهره‌وري و فضاي رواني در سازمان ...................................................................................... 72 2-2-22 اندازه گيري بهره وري ........................................................................................................... 74 2-2-23 فرهنگ بهره‌وري ................................................................................................................... 80 2-3 ساختار سازماني ...................................................................................................................... 83 2-4 ويژگيهاي فردي ....................................................................................................................... 86 2-5 سيستم پاداش ............................................................................................................................... 88 2-6 سبك مديريت ......................................................................................................................... 89 2-7 مطالعات و تحقيقات انجام شده در ايران ...................................................................................... 91 2-8 مطالعات و تحقيقات انجام شده در خارج..................................................................................... 94 2-1 مقدمه بهره ‌وري به عنوان يک حقيقت زندگي از زمانهاي بسيار دور وجود داشته است اما به عنوان يک مفهوم از کارآيي و به معناي بهبود استاندارد زندگي مردم در قرن اخير مورد توجه قرار گرفته است. براي اولين بار لغت بهره‌وري در سال 1766 توسط کويزني مطرح گرديد. آدام اسميت در سال 1776 در مورد بهره‌وري کار وطبقه‌بندي کار و تخصص براي افزايش سود، کاهش خستگي و افزايش استفاده از تکنولوژي مطالبي را عنوان نمود. وي در ارتباط با مفهوم بهره وري، به کارآيي و تخصص اشاره کرد و تقسيم کار را مبناي کارآيي و بهره‌وري مي‌دانست. اقتصاددانان کلاسيک از جمله سينور بهره‌وري را برحسب کيفيت جسمي، فکري، روحي و هوش، مهارت و قدرت بدني و فکري کارگر تبيين مي‌کردند. ولي انقلاب در بهره‌وري توسط فردريک دبيليوتيلور در سال 1881 آغاز شد، که مي‌توان آن را به عنوان تاريخ مطالعات رسمي و علمي و مديريت بهره‌وري دانست. در سال 1882 بهره‌وري به عنوان استعداد توليد از سوي ليتره عنوان شد. مناسبترين تعريفي که در اوايل قرن حاضر از بهره‌وري ارايه شده است توسط ارلي است که بهره‌وري را ارتباط بين ستانده و منابع به کار رفته براي توليد آن تعريف نموده است. شايان ذکر است که تعاريف زيادي در قرن حاضر از بهره‌وري ارايه شده است ولي اهم تعاريف مربوط به صورت زير است: در سال 1950 توسط OEEC بهره‌وري نسبت به دست آمده از تقسيم ستانده بر يکي از عوامل توليد تعريف شده است. در سال 1955توسط ديويس بهره‌وري تغيير حاصله در محصول ناشي از منابع مصرف شده تعريف شده است. در سال 1965 کرامر و کندريک توسط تعاريف رسمي براي بهره‌وري جزيي، بهره‌وري کل عوامل و بهره‌وري کلي ارايه شده است. در سال 1976 توسط سيگل بهره‌وري به عنوان مجموعه‌اي از نسبتهاي ستانده به نهانده مطرح شده است. در سال 1979 توسط سامانتا بهره‌وري کل به صورت نسبت ستانده‌هاي ملموس به نهاده‌هاي ملموس ارايه شده است. مفهوم امروزي بهره‌وري پس از جنگ جهاني دوم، ابعاد وسيعتري يافته است زيرا با حضور دولتها و برنامه‌ريزي در برقراري کنفرانس‌ها و کميته‌هاي بين المللي، حرکت‌ها شتاب قابل توجهي به خود گرفته است. برخي از حرکتهاي گسترده و بين‌المللي براي آغاز انقلاب بهره‌وري به شرح ذيل قابل دسته‌بندي مي‌باشد: کنفرانس بهره‌وري واشنگتن، شوراي بهره‌وري آنگلوآمريکن در بريتانيا، کنفرانس‌هاي متعدد دفتر برنامه تجهيزات صنعتي فرانسه، کنفرانس سال 1961 ايتاليا با حضور چهل اقتصاد دان شرق و غرب، گردهمايي پژوهشي بهره‌وري در سريلانکا در سال 1982، نخستين سمپوزيوم بين المللي بهره‌وري در سال 1985 در توکيو، نشست سالانه سازمان بهره‌وري آسيايي. اين مجموعه فعاليتها، منجر به تأسيس شبکه جهاني مراکز بهره‌وري در کشورهاي مختلف گرديد که مهمترين آنها: الف) اتحاديه مراکز بهره‌وري کشورهاي آمريکايي (U.A.P.C) ب) آژانس بهره‌وري اروپايي (E.P.A) ج) سازمان بهره‌وري آسيايي (A.P.O) علاوه بر اين در کشورهاي آسيايي و از سال 1955 به تدريج مراکز ملي بهره‌وري بنيان نهاده شد. پيشگامان اين نهضت کشورهايي مثل تايوان، هند، ژاپن و کره جنوبي بودند که در دهه 1950 داراي سازمان ملي بهره‌وري بوده‌اند. تأسيس رسمي سازمان بهره‌وري آسيايي در سال 1961 براساس گردهمايي نمايندگان هشت کشور (تايوان، هند، ژاپن، کره جنوبي، پاکستان، فيليپين، تايلند و نپال) در مانيل به هدف افزايش بهره‌وري از طريق همکاري متقابل براي توسعه اقتصادي و بهبود استاندارد زندگي همه مردم آسيا و اقيانوس آرام به صورت غيرانتفاعي و غيرسياسي و غيرتبعيضي صورت پذيرفت. ايران در سال 1965 به اين سازمان پيوسته است. در سال 1364 به دنبال وقفه چند ساله عضويت جمهوري اسلامي ايران در A.P.O مجدداً عضويت ايران در آن به تصويب مجلس شوراي اسلامي رسيد و وزارت صنايع سنگين به عنوان متولي آن تعيين گرديد و فکر ايجاد سازمان بهره‌وري مطرح شد و پس از فعاليتهاي متعدد، بالاخره در سال 1370 با ارايه يک لايحه قانوني به هيأت دولت، سازمان بهره‌وري ملي ايران تشکيل گرديد. از وظايف مهم مديران در سازمانها، شناسايي استعدادهاي بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمينه هاي رشد و شکوفايي آنان است که زمينه تحقق هدف مهم و اساسي ارتقاي بهره وري را نيز فراهم مي کند. براي افزايش بهره‌وري در سازمان نيازمند به تأمين شرايط متعددي هستيم که مهمترين آن عامل انساني است(ميشل،1982). عوامل فردي کارکنان که به تعبير بسياري از صاحبنظران با نگرشها، انگيزه‌ها، رضايت شغلي افراد و ارزشهاي فردي و شخصيت آنها در ارتباط است، بهره‌وري فردي و همچنين بهره‌وري سازماني را متاثر مي سازد. 2-2 بهره ‌وري موضوع بهره‌وري؛ موضوع جديدي نيست و قدمت آن به پيدايش بشر بر مي‌گردد، اما مفهوم امروزي آن را حدود 200 سال قبل شکل گرفته است. از اوايل دهه 1970 بهره‌وري يکي از مهمترين موضوعاتي بوده که در سطح سازماني و کشورها؛ توجه زيادي را معطوف خود کرده است (نصيري،1386). 2-2-1 بهره‌وري چيست؟ بهره‌وري را مي‌توان از دو منظر تعريف کرد: 2-2-1-1 تعريف لغوي قبل از توضيح در خصوص مفهوم بهره‌وري و نهايتاً ارائه تعريفي کاربردي از اين واژه بهتر است واژة بهره‌وري از نظر لغوي مورد بررسي قرار گيرد. واژة Productivity واژه‌اي است انگليسي و در لغت به معناي «قدرت توليد، باروري و مولد بودن» است. مثلاً زميني که استعداد زراعت دارد و بذر در آن نشو و نما مي‌کند اصطلاحاً زميني Productive (يعني زميني مولد و بارآور) گفته مي‌شود. مثلاً افرادي در اجتماع که ضمن داشتن توان انجام کار، فاقد شغل هستند و اصطلاحاً بيکار محسوب مي‌شوند، افرادي Non- Productive يعني افراد غير مولد خوانده مي‌شوند. پس واژه Productivity در قاموس زبان انگليسي به داشتن قدرت توليد و بارور بودن کسي يا چيزي اطلاق مي‌شود. در زبان فارسي کلمه «بهره‌وري» به عنوان معادل Productivity مصطلح شده است. لغت بهره‌وري که از نظر ادبي حاصل مصدر است از واژه بهره‌وري مشتق شده است و کلمة بهره‌ور به استناد فرهنگ فارسي معين به «معناي بهره‌برد، سودبرنده و کامياب» است و نتيجتاً بهره وري در ادبيات فارسي به بهره‌بري، با فايده بودن، سود برندگي و کاميابي معنا شده است. چنانچه ملاحظه مي‌شود بين معناي لغوي کلمة Productivity در زبان انگليسي و معناي لغوي کلمة بهره‌وري در ادبيات فارسي تفاوت وجود دارد و برگزيدن واژه فارسي بهره‌وري بجاي کلمه Productivity از نظر معني معادل مناسبي به نظر نمي‌رسد بنابراين از معناي لغوي کلمة بهره‌وري نمي‌توان به تعريف کاربردي آن رسيد. در برخي از متون براي واژه Productivity معادلهاي ديگري مانند راندمان، بازدهي، قدرت توليد، قابليت، مولديت، باروري و کارآمدي برگزيده شده است که جملگي همين مفهوم و معنا را دارند و هر يک مي‌توانند هم معنا با بهره‌وري بکار روند. ‌(خاکي، 1386، ص22). آ 2-2- 1-2 تعاريف تشريحي در رابطه با تعريف کاربردي بهره‌وري، تعريف پذيرفته شده‌اي که مورد توافق همگان باشد وجود ندارد، اما در اينجا به تعدادي از اين تعاريف اشاره مي‌شود: استاينر: معيار عملکرد و يا قدرت و توان موجود در توليد کالا و خدمات. استيگل: نسبت ميان بازداده مرتبط به عمليات توليدي مشخص و معين در مقايسه با نهادهاي مصرف شده. ماندل: بهره‌وري به مفهوم نسبت بين بازده توليد به واحد منابع مصرف شده است که با يک نسبت مشابه در دوره پايه مقايسه مي‌شود و به کار مي‌رود. بهره‌وري برابر است با خارج قسمت خروجي (ميزان توليد) بر يکي يا کل عوامل توليد. (خاکي، 1386، ص 23) ديويس: تغيير بدست آمده در شکل محصول در ازاي منابع مصرف شده. فابريکانت: يک نسبت بين خروجي به ورودي سومانت:يک نسبت بين خروجي محسوس و ورودي محسوس. ايسترفيلد: نسبت بازده سيستم توليدي به مقداري که از يک يا چند عامل توليد به کار گرفته شده است. بهره‌وري، در هر زمان بايستي به عوامل بسيار توجه کرد (طوسي، 1373) 2-2-2 بهره‌وري معادل توليد نيست «توليد مربوط مي‌شود به عمليات و فعاليتهاي فيزيکي، ساختن کالاها و ايجاد و ارايه خدمات، حال آنکه «بهره‌وري» مربوط مي‌شود به استفادة همراه با کارآئي منابع «نهاده‌ها» براي توليد کالاها و اراية خدمات «بازده» توليد، يعني کل ستاده بدست آمده در حاليکه بهره‌وري يعني کل ستادة توليد شده، به ازاي هر واحد نهادة بکار رفته. افزايش توليد لزوماً به معناي افزايش بهره‌وري نيست (ابطحي و کاظمي، 1375، ص32). براي مثال شرکتي را در نظر بگيريد که ماشين حساب توليد مي‌کند اين شرکت 2000 ماشين حساب را با 40 کارگر در 50 روز کاري در ماه و 10 ساعت کار در روز توليد مي‌کند دراين حال: 20000 ماشين حساب= ميزان توليد يک ماشين حاسب در هر ساعت = = بهره‌وري کار حال تصور کنيد اين شرکت، توليد را به 25000 ماشين حساب در ازاي بکارگيري 10 کارگر اضافي با همان 50 روز کاري و 10 ساعت کار در روز افزايش دهد. در اين صورت: 25000 ماشين حساب= ميزان توليد يک ماشين حساب در هر ساعت= = بهره‌وري کار اکنون به وضوح مشاهده مي‌شود که ميزان توليد ماشين حساب 25 درصد بالا رفته است (از 20000 عدد به 25000 عدد) لکن در بهره‌وري کار تغييري حاصل نشده است. با محاسبات به آساني مي‌توان ثابت کرد که حتي با افزايش توليد، ممکن است بهره‌وري کار کاهش پيدا کند، يا بر عکس بهره‌وري کار همراه با افزايش توليد بالا رود. به هر حال نکتة مهم آن است که «توليد اضافي الزاماً معناي افزايش بهره‌وري را نمي‌دهد و همراه با بالا رفتن قدرت توليدي نيست» (شيرواني و صمدي، 1378، ص 69). 2-2-3 بهره‌وري، تنها به معني تلاش براي افزايش کارآيي نيست نسبت بازده واقعي به دست آمده به بازده استاندارد و تعيين شده (مورد انتظار) کارآيي يا راندمان است، يا در واقع مقدار کاري که انجام مي‌شود به مقدار کاري که بايد انجام شود. Efficiency = براي مثال اگر ميزان بازده کارگري 140 قطعه در ساعت باشد و ميزان توليد تعيين شده پس از بررسيهاي مهندسي روشها و کارسنجي 200 قطعه در ساعت تعيين شده باشد، کارآيي اين کارگر برابر 70% = است نکتة بسيار مهم آن است که طبق قوانين فيزيکي در ماشين (سيستمهاي بسته و مکانيکي)، کارآيي و راندمان که خارج قسمت مي‌باشد، تقريباً هرگز به 1 نمي‌رسد و همواره کوچکتر از 1 است، لکن در مورد انسان (سيستم باز) بر اثر انگيزش و رهبري صحيح مي‌تواند از 1 بزرگر شود (ابطحي و کاظمي، 1375، ص 40) يک تفسير صرفاً رياضي از معادلة بهره‌وري نشان مي‌دهد که بهره‌وري را مي‌توان با افزايش ستاده يا کاهش نهاده افزايش داد. چنين تفسيري از بهره‌وري به دلايل زير خطرناک است. اولاً: ممکن است موجب شود تا مديران کارگرانشان را به انجا مکار شديدتر وادارند، يا اينکه برخي از آنان را به بهانة افزايش بهره‌وري از کار برکنار کنند. در اين صورت چه بسا ارقام بهره‌وري بالا برود. اما اين طريقه رشد بهره‌وري، مورد نظر نيست. هدف از تلاش براي بهبود بهره‌وري، ايجاد تفرقه بين مديريت و کارگران نيست، بلکه به عکس، هدف محکمتر کردن پيوند آنها براي بدست آوردن ستادة بيشتر است. ثانياً: افزايش بهره‌وري ممکن است به قيمت کاهش کيفيت تمام شود. براي مثال ممکن است سرعت يک ماشين نويس تا پنجاه درصد افزايش يابد، اما اگر اين کار تعداد اشتباهات را دو برابر کند، سودي نخواهد بخشيد. ثالثاً: افزايش بدست آمده در بهره‌وري ممکن است با نيازهاي مشتري، اعم از داخلي و خارجي هماهنگ نباشد (شيرواني و صمدي، 1378، ص 70). 2-2-4 اثربخشي يک سازمان به منظور تحقق هدف ويژه‌اي ايجاد شده است. بنابراين جاي تعجب نيست که حصول هدف بطور وسيعي به عنوان معيار سنجش اثربخشي، مورد استفاده واقع شود. «رويکرد نيل به هدف» چنين اظهار مي‌دارد که اثربخشي سازماني بايد بر حسب ميزان تحقق اهداف آن، نه وسايل يا امکانات (فرآيندها) بکار گرفته شده براي دستيابي به اهداف، سنجيده شود (رابينز، 1376، ص81). اثربخشي عبارات از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده است به بيان ديگر اثربخشي نشان مي‌دهد که با چه ميزان از تلاشهاي انجام شده نتايج مورد نظر حاصل شده است. در حالي که نحوة استفاده و بهره‌برداري از منابع براي نيل به نتايج، مربوط به کارآيي مي‌شود. در واقع اثربخشي مرتبط با عملکرد و فراهم آمدن رضايت انساني از تلاشهاي انجام شده، و کارآيي مرتبط با بهره‌برداري صحيح از منابع است. ملاحظه مي‌شود که کارآيي جنبة کمي دارد، ولي اثربخشي جنبة کيفي دارد. با شناخت اينکه چه چيز بهره‌وري نيست، مي‌توانيم بگوئيم که چه چيزي بهره‌وري هست. اثربخشي (انجام کارهاي درست)+ کارايي (انجام درست کارها)= بهره‌وري بهره‌وري، نه تنها اين است که با انجام درست کارها به حداکثر کارآيي دست يابيم بلکه اين نيز هست که با «انجام کارهاي درست» به حداکثر اثربخشي برسيم، بنابراين لازم است از رابطة بين نهاده و ستاده فراتر برويم تا بتوانيم عوامل تعيين کنندة بهبود بهره‌وري را درک کنيم (شيرواني و صمدي،1378 ، ص 70). «معني کلمة بهره‌وري در زبان ژاپني عبارت است از «نگرش و بينش قلبي» از نظر ژاپنيها، احساس نياز و تلاش براي دستيابي به بهره‌وري بالاتر ، نگرشي ذهني است که به اقدامي عملي منجر مي‌شود و نتيجة آن، بهبود محسوس و مزاياي آشکار براي همگان است. بهره‌وري مترادف با کيفيت است. راجع به افرادي که با مهارتهاي خود روحية گروهي، کارآيي، غرور در کار و مشتري‌گرايي و به کمک ماشين‌آلات و نظامها بر ارزش فرآيند کار مي‌افزايند (شيرواني و صمدي، 1378، ص 70). 2-2-5 تاريخچه اصطلاح بهره‌وري به نظر مي‌رسد اصطلاح بهره‌وري، براي اولين بار در نوشته و عقايد دانشمندان اقتصادي مکتب مرکانتيليسم (سوداگراي) مطرح شده باشد، اما در اينکه اين واژه چگونه وارد ادبيات اقتصادي شده است ديدگاه‌هاي مختلفي وجود دارد، که در اين ميان اظهار نظر «ژان فوراسيته» از اهميت خاصي برخوردا راست. او مي‌نويسد ظاهرا در آثار قدما، اولين بار در کتابي از «آگري کولا» به نام «متاليکا» مطرح شده است. اما در قرن هيجدهم فيزيوکراتهايي مانند «فرانسواکنه» به اين واژه مفهوم «قدرت توليد کردن» را اطلاق کردند و اين معنا در لغت نامه‌هاي «ليتره» به سال 1883 م و در «لاروس» به سال 1946م تکرار شده است (فوراسيته، 1356، ص8). از قدما مي‌توان از «آدام اسميت» (تحليل‌گر روابط بين انسان و تقسيم کار) و «کارل مارکس» (ارائه‌کننده نظريه ارزش نيروي کار) نام برد که هر دو در ارائه مفهوم مناسب از بهره‌وري در جهان معاصر نقش بسزائي داشته‌اند. از اوايل قرن بيستم اقتصاددانان به اين واژه مفهوم کاملاً مشخص زير را دادند: (تفضلي، 1372، ص18) رابطه قابل سنجش بين توليد و عوامل آن در اين ميان در سال 1911 م آلبرت آفتاليون در مقاله‌اي در مجله «اقتصاد سياسي» بهره‌وري را به مفهوم امروزي آن بکار برده است بنابر عقيده وي بهره‌وري را مي‌توان به عنوان رابطه بين حجم توليدي که در مدت معيني به دست آمده و حجم کامل عواملي که در جريان توليد به مصرف رسيده‌اند تعريف نمود (نجاتي، 1372، ص25). سومانت در کتاب «مديريت و مهندسي بهره‌وري» سير تاريخي مطرح شدن واژه مذکور را مطرح مي‌سازد و اظهار مي‌دارد که فرانسواکنه در سال 1776 براي اولين بار لغت بهره‌وري را مطرح ساخته است (خاکي، 1386، ص 21). 2-2-6 انواع بهره‌وري معمولاً توجه به مسأله بهره ‌وري خواه در مرحلة برنامه‌ريزي و خواه در مرحلة اندازه‌گيري به يکي از سه صورت زير مطرح مي‌شود: (خاکي، 1386، ص 35) 2-2-6-1 بهره‌وري جزيي بهره‌وري نسبت بين ستاده و دادة يک سيستم توليدي را به صورت کمي توصيف مي‌کند. هر گاه در نسبت مذکور از بين کلية داده‌ها و منابع، صرفاً رابطة بين ستاده با يکي از منابع و عوامل توليد مورد بررسي قرار گيرد چنين بهره‌وري را بهره‌وري جزيي گويند: = بهره‌وري جزيي مثلاً رابطة بين توليد با زمان مصرف شده (يک منبع توليدي) يا رابطة توليد با نيروي کار ( يک منبع توليدي) بهره‌وري جزيي را نشان مي‌دهد. به عبارت ديگر بهره‌وري جزيي نسبت بين ستادة حاصل به ازاي يکي از داده‌هاي مورد نظر را نشان مي‌دهد. 2-2-6-2 بهره‌وري عامل کل اين نسبت در واقع نشان دهنده ارزشي است که استفاده از کارکنان و امکانات سرمايه‌اي سازمان را به مواد اوليه و قطعات و خدمات خريداري شده کسر شده از ارزش کل ستاده‌ها نشان مي‌دهد. = بهره‌وري عامل کل صورت نسبت مزبور را ارزش افزوده نيز گويند (خاکي، 1386، ص 36). 2-2-6-3 بهره‌وري کل بهره‌وري کل بر خلاف بهره‌وري جزيي، رابطه بين ستادة سيستم با کلية منابع مصروفه را جهت توليد آن ستاده را نشان مي‌دهد: = بهره وري کل بنابراين، هنگامي که در نسبت مذکور کلية منابع سيستم، نيروي انسانيف مواد اوليه، سرمايه و... در نظر گرفته شود، شاخص بدست آمده نشان دهندة نحوة بهره‌برداري از کل منابع است. حال آنکه بهره‌وري جزيي نحوة استفادة يکي از عوامل توليد را جهت توليد کالا يا خدمات نشان مي‌دهد نظير نسبت بين ستاده با نيروي کار يا نسبت ستاده به مقدار سرماية مصرف شده (خاکي، 1386، ص 36). 2-2-7 ارکان اصلي دانش بهره وري اصولي بنيادين وجود دارند که ارکان اصلي دانش بهره وري را تشکيل مي دهند. 1 – باور بداريم که فعاليتهاي سازمان يافته بشر به صورت مداوم و بي پايان ، قابل گسترش و بهبود است و تحقيقات و تجربيات در فراگيريهاي بهبود عملکرد به نفع عالم بشري مي باشد. 2 – باور بداريم که اين پيشرفتها ( بهبودها ) با اين کار شروع مي شود که تشخيص دهيم چه توليد کنيم و چه چيز را تامين نمائيم. ( اثر بخشي ) چگونه بايد توليد و تامين کنيم ( کارايي ) و توليد و تامين کالاها و خدمات بايد بدون وقفه ( اشتغال ) صورت پذيرد. 3 – باور بداريم که اثر بخشي هنگامي بوجود مي آيد که فعاليتهاي سازمان يافته بشري به سوي پاسخگوئي به نيازمنديهاي اجتماعي وخواسته هاي اصيل افراد چه در داخل وچه در خارج از سازمان جهت يابد ، ونيز اثر بخشي به مفهوم کيفيت ، به معناي متغيري از پذيرش رضايتمندانه کالاها وخدماتها، اشراف وتاکيد دارد. 4 – باور بداريم که کارآيي هنگامي وجود داردکه فعاليت هاي سازمان يافته بشري به نحوي انجام پذيرد که براي توليد و تامين کالا و خدمتها با کيفيت بالا ، مقادير منابع مصرف شده ، بيش از حد نياز نباشد. 5 – باور بداريم که اشتغال هنگامي است که فعاليت موثر و کارآمد انساني وقتي که شروع شد ، به صورت مداوم و بدون وقفه بايد ادامه يابد. 6 – باور بداريم هنگامي که فعاليتهاي انساني به صورت فزاينده اي موثر و کارآمد باشد ، انسانها با افزايش استاندارد زندگي از امکانات بيشتر براي توسعه و توليد و فرصتهاي گسترده براي بازيابي و حل و اصلاح مشکلاتي که جهان با آن مواجه است بهره مند خواهند شد. 7 – خودمان را وقف بوجود آمدن اصول علمي ، منطقي ، تجربي و قابل آفرينش در جهت آموختن هر چه بيشتر از دستاوردها و تجربه هاي ديگران به منظور تاثيرگذاران در روند افزايش اثر بخشي کارايي و اشتغال کليه فعاليتهاي مثبت و سازنده بشري مي کنيم و خود را به آن موظف مي دانيم که يافته هاي خويش را به کنگره جهاني بهره وري و به دنيا گزارش دهيم تا در تشويق به افزايش بهره وري و بهبود کيفيت زندگي نقش داشته باشيم (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، ص ، 48). 2-2-8 سطوح بهره‌وري بهره‌وري نشان دهندة نتايج حاصل از کار يک سيستم در قبال استفاده از منابع و امکانات است. بهره‌وري از حيث آنکه در چه سطحي سيستمها مورد تجزيه و تحليل قرار داده شوند به چهار سطح تقسيم بندي مي‌شود: بهره‌وري در سطح کارکنان بهره‌وري در سطح سازمان بهره‌وري در سطح بخشي از اقتصاد مانند صنعت، کشاورزي و... بهره‌وري در سطح ملي بهره‌وري در سطح کارکنان به تجزيه و تحليل، اندازه‌گيري و بهبود بهره‌وري منابع انساني اختصاص دارد، موضوع بحث آن ارتقاء و بهبود بهره‌وري نيروي انساني اعم از نيروي کار مستقيم يا نيروهاي کار غيرمستقيم است. بهره‌وري سازماني، بهره‌وري يک سيستم سازماني را مطالعه و ارزيابي مي‌کند. در مبحث بهره‌وري بخشي، بهره‌وري بخشهاي مختلف اقتصادي نظير بهره‌وري بخش‌هاي صنعت، کشاورزي و... مورد مطالعه واقع مي‌شود و سرانجام در مبحث بهره‌وري ملي، بهره‌وري کل اقتصاد يک کشور به عنوان يک سيستم کل مورد تحليل و ارزيابي قرار مي‌گيرد (خاکي، 1386، صص37-36). 2-2-9 جلوه‌هاي بهره‌وري نتايج فعاليتهايي که در رابطه با بهره‌وري صورت مي‌گيرد را مي‌توان در چهار جلوة ويژگي مرتبط با هم نشان داد، اين ويژگيها عبارتند از: (خاکي، 1386، ص 33) کاهش هزينه کم شدن زمان افزايش کميت بهبود کيفيت 2-2-10 استراتژيهاي (راهبرد) بهره‌وري پيش از طرح استراتژيها، لازم است بدانيم در ادبيات مديريت از واژه استراتژي بطور کلي پنج مفهوم زير که به پنج P مشهور هستند استنباط مي‌شود(خاکي، 1386، ص 33). 1- طرح: به معناي نوعي مسير اقدام آگاهانه و مورد نظر، يک رهنمود (يا مجموعه‌اي از آنها) براي برخورد با يک وضعيت است. 2- نقشه: به معناي نوعي صف‌آرايي براي چيرگي بر حريف يا رقيب مي‌باشد. 3- الگو: الگويي از يک سلسله اقدامات که مي‌تواند کاملاً جديد يا نسبتاً از پيش انديشيده باشد. 4- موضع: يعني تحليل ناشي از جايگاهي که از آن به مسأله نگاه مي‌کنيم (منظر و جايگاه سازمان در محيط بيروني) 5- ديدگاه: تلقي‌هاي ذهني از مجموعة استراتژيهاي سازمان (منظر درون سازماني). اگر بين مفاهيم استراتژي تفاوت قائل شويم، مي‌توانيم استراتژيهاي بهبود بهره‌وري را در شکل شماره (2-1) دسته بندي کنيم. 54321 شکل (2-1): استراتژيهاي بهبود بهره‌وري(خاکي، 1386، ص 34) 1752600109601000در استراتژيها، علامت ()به معناي ثابت نگه داشتن وعلام و به معناي کمتر و بيشتر ( و نه نصف يا دو برابر ) مي‌باشد. هر يک از استراتژيهاي فوق براساس مدلهاي استراتژيک سازمان مي‌تواند راهبري براي فعاليتهاي عملياتي براساس چرخة مشهر ادوارد دمينگ در شکل (2-2) باشد. شکل (2-2): چرخه PDCA (خاکي، 1386، ص 35) اين چرخه در ايران نيز مشهور به «طابا» مي‌باشد‌(خاکي، 1386، ص 35). 2-2-11 مدلهاي بيانگر عوامل مؤثر بر بهره‌وري منابع انساني علاوه بر ديدگاه‌هايي که در رابطه با عوامل مؤثر بر بهره‌وري مطرح شد، مدلهاي ديگري را در قالب عملکرد کل سازمان و بويژه منابع انساني (به عنوان بوجود آورنده بهره‌وري) مي‌توان مطرح کرد که به دو نمونه آن اشاره مي‌کنيم (پيداست که مفروضات اساسي اين مدلها شرايط مساعد محيطي و نوعي مديريت عقلائي است) (خاکي، 1386، ص 54). 2-2-11-1 مدل ميوري اينسورث و نيويل اسميت. P = عملکرد [ميزان اهدافي که تحقق يافته‌اند] = وضوح نقش [درجه روشن بودن وظايف و مسئوليتها] C= شايستگي [توانائيهاي لازم براي مديريت کردن] E= محيط [درجه مساعد بودن محيط و حمايت عملي شرايط محيطي از تلاش براي تحقق اهداف سازمان] V = ارزشها [نظام ارزشي حاکم بر محيط، مکانيزم هدف گذاري، نظام تصميم‌گيري سازمان، مديران و کارکنان]. = تناسب ترجيحي [تا چه حد افراد شغلشان را بر مشاغل ديگر ترجيح داده و مي‌دهند] = پاداش [درجه کارآمدي سيستم پاداش‌دهي سازمان] (ميوري و نيويل، 1375، ص35) 2-2-11-2‌ مدل هرسي و گلداسميت P= عملکرد A= توانائي [قدرت به انجام رساندن توفيق آميز يک تکليف] C= وضوح [روشني در درک پذيرش نحوه کار، محل و چگونگي انجام آن] H‌= حمايت سازماني [حمايتي که کارمندان براي تکميل کردن اثربخشي کار به آن نياز دارند] I= انگيزه [شور و شوق و تمايل به انجام تکليف] E= ارزيابي [ساز و کار قضاوت در رابطه با چند و چون انجام کار] V= اعتبار [مناسب، قانونمندي و مشروع بودن تصميم مدير] E = محيط [مجموعه عوامل مؤثر برون سازماني] (هرسي و بلانچارد، 1369، ص 59) 2-2-12 عوامل مؤثر بر بهره‌وري افزايش بهره‌وري انجام بهتر کارها نيست، بلکه مهمتر از آن انجام بهتر کارهاي درست است. منظور از عوامل مؤثر در بهره‌وري تشخيص عوامل اصلي و کليدي با کارهاي درستي است که مي‌تواند طرف توجه و مورد علاقه مديران در بهره‌وري باشد. توليد، فرايندي اجتماعي، پيچيده، انطباق‌پذير و مداوم است. روابط دروني بين نيروي انساني، سرمايه و محيط سازماني- اجتماعي با توجه به برقراري توازن و هماهنگي و ادغام کلي آنها با يکديگر در فرايند توليد از اهميت فوق‌العاده‌اي برخوردار است. افزايش بهره‌وري بستگي به آن دارد که مدير به شيوه‌اي موفقيت‌آميز بتواند عوامل نظام اجتماعي – توليدي را تشخيص دهد. در بين عوامل متعدد اثرگذار در بهره‌وري دو گروه عوامل داخلي و عوامل خارجي نقش اصلي را دارند: (خاکي، 1376، ص41) 2-2-12-1 عوامل داخلي عوامل داخلي يا دروني توسط فرد يا مدير بنگاه قابل کنترل است ولي عوامل خارجي يا بيروني خارج از کنترل فردي يا بنگاهي است. براي بهبود عملکرد سازمان بايد عوامل خارجي که در مديريت و کارآيي بنگاه مؤثرند در نظر گرفته شوند. از اين رو اولين گام مديريتي در راستاي افزايش بهره‌وري تشخيص دامنه مشکلات در چارچوب دو گروه عوامل داخلي و خارجي و گام بعدي تشخيص عوامل قابل کنترل است. ممکن است عوامل بسياري براي يک بنگاه خارجي و غير قابل کنترل، ولي براي بنگاه ديگر کنترل‌پذير باشد. براي مثال بسياري از عواملي که براي يک بنگاه خصوصي عوامل خارجي است براي دولت، نهادهاي منطقه‌اي و ملي، اتحاديه‌ها و گروههاي ذي نفوذ مي‌توانند عوامل داخلي باشند. زيرا دولت مي‌تواند ماليات وضع کند قوانين بهتر کارگري به اجرا گذارد، دسترسي بهتر و سهلتر به منابع طبيعي داشته باشد، ساختار اجتماعي را بهبود بخشيد، سياست قيمت گذاري اعلام نمايد و.... اما بنگاههاي خصوصي از امتيازات فوق برخوردار نيستند. هر يک از عوامل داخلي و خارجي خود به عوامل جزئي‌تري قابل تفکيک مي باشند (خاکي، 1386، ص 41). عوامل داخلي بهره‌وري بنگاه در دو گروه قابل تقسيم مي‌باشند. گروه اول عوامل سخت‌افزاري يا عواملي که به آساني و در کوتاه مدت قابل تغيير نيستند. اين عوامل شامل محصول بنگاه، تکنولوژي توليد، ماشين‌آلات و تجهيزات؛ مواد خام و انرژي است. گروه دوم عوامل نرم‌افزاري با عواملي است که تقريباً به آساني قابل تغييرند. اين عوامل شامل محصول بنگاه، تکنولوژي توليد، ماشين‌آلات و تجهيزات؛ مواد خام و انرژي است. گروه دوم عوامل نرم‌افزاري با عواملي است که تقريباً به آساني قابل تغييرند. اين عوامل شامل افراد سيستمهاي سازماني، روشهاي کار، به روشهاي مديريت است. اين طبقه‌بندي ما را در اولويت‌بندي و اينکه چه عواملي به آساني و با هزينه اندک قابل تغييرند و چه عواملي با هزينه زياد و در درازمدت مي‌توانند تغيير کنند، ياري خواهد داد و رهنمود خوبي براي افزايش بهره‌وري خواهند بود. عوامل سخت افزاري - محصول:منظور از عامل بهره‌وري محصول آن است که محصول عرضه شده تا چه اندازه نيازهاي ستانده را تأمين مي‌کند، در بازار، ارزش مصرف مبلغي است که مصرف کننده آمادگي دارد براي محصولي با کيفيت مشخص بپردازد. ارزش مصرف مي‌تواند از طريق طراحي بهتر و مشخصات بهتر محصول افزايش يابد. گسترش تحقيق و توسعه، بازاريابي و فروش از عوامل کليدي بهره‌وري‌اند. تلاش مديريت براي افزايش بهره‌وري بايد بر آن باشد که محصول را در مکان درست، زمان درست و قيمت مناسب عرضه نمايد (خاکي، 1386، ص 42). - ماشين آلات: ماشين آلات و تجهيزات با رعايت موارد زير مي‌توانند نقش اصلي را در برنامه افزايش بهره‌وري داشته باشند. تعميرات خوب و به موقع، بهره‌وري از کارخانه وتجهيزات در شرايط مطلوب، افزايش ظرفيت و کارآيي کارخانه با حذف کمبودها و اقدامات اصلاحي، کاهش زمانهاي مرده و استفاده مؤثر و مطلوبتر از ظرفيت ماشين‌آلات و تجهيزات (خاکي، 1386، ص 42). - تکنولوژي: نوآوري در زمينه تکنولوزي منبع مهم افزايش بهره‌وري است. افزايش توليد کالاها و خدمات و بهبود کيفيت از طريق بکارگيري اتوماسيون و تکنولوژي اطلاعات قابل دستيابي است. اتوماسيون مي‌تواند موجب صرفه‌جويي و کاهش هزينه در مواد، انبارداري و سيستم کنترل کرد. - مواد و انرژي: کوشش اندکي در کاهش مصرف مواد و نيرو مي‌تواند نتايج باورنکردني در افزايش بهره‌وري شامل مواد خام مستقيم و غيرمستقيم (مواد شيميايي، مواد روغني، و پاک کننده، سوخت، لوازم يدکي، لوازم مهندسي و بسته‌بندي) مي‌گردد که هر نوع صرفه‌جويي علمي در استفاده از آنها افزايش بهره‌وري را به همراه دارد. در رابطه با مواد و انرژي جنبه‌هاي مهم افزايش بهره‌وري عبارتند از: بهره‌گيري از مواد و ارائه محصول مفيد با مصرف انرژي کمتر در واحد محصول، استفاده از ضايعات، قراضه‌ها، بالا بردن کيفيت مواد اوليه با استفاده از فرايندهاي اوليه و آماده سازي مواد اوليه براي فرايندهاي اصلي توليد، بهبود بخشيدن مديريت انبارداري ، بهبود بخشيدن نرخ برگشت انبار و آزادسازي وجوه براي ساير فرايندهاي توليد، افزايش منابع عرضه(خاکي، 1386، ص 43). عوامل نرم افزاري - افراد: افراد و يا انسانها به صورت کارگر، مهندس، مدير و کارفرما، انحصار انجمنها و اتحاديه‌هاي صنعتي و بازرگاني و ساير اصناف سرچشمه اصلي بهبود و تکنولوژي هستند. هر وظيفه‌اي دو جنبه کاربردي و سودمند دارد. جنبه کاربردي ميزاني است که انسانها مي‌توانند خويشتن را با کارشان تطبيق دهند. انسانها نه تنها از لحاظ توانايي، بلکه از لحاظ تمايل به کار نيز متفاوتند. براي حفظ انگيزه انسانها عواملي متعددي مي‌تواند مورد نظر باشد از جمله ايجاد ارزشهايي که افزايش بهره‌وري را به دبنال دارد و مي‌تواند از طريق تغيير طرز برخورد تلقي مديران، مهندسان و کارگران به وجود آيد. انگيزه‌ها عامل اصلي رفتار تمامي انسانها شمرده مي‌شوند و بايد از آن در افزايش بهره‌وري سود جست (خاکي، 1386، ص44). - سازمان و سيستمها: رعايت اصول شناخته شده (وحدت فرماندهي، واگذاري مسئوليت‌، نظارت و کنترل، تقسيم کار، ايجاد هماهنگي، جلوگيري از تداخل و...) از ضروريات اداره هر سازماني است. هر سازماني نياز دارد فعالانه عمل کند و به سوي هدفهاي خود پيش رود و در ضمن تداوم سرويس دهي و بازنگري ساختاري خويش را در انطباق با هدفهاي جديد حفظ کند. از دلايل بهره‌وري اندک در بسيار از سازمانها و بنگاهها مقاومت و انعطاف‌ناپذيري آنهاست. اين گونه سازمانها از پيش بيني و جوابگويي به تغييرات بازار عاجزند و تواناييها و استعدادهاي نيروي کار، تکنولوژي جديد و ساير عوامل خارجي و محيطي را ناديده مي‌گيرند در اين سازمانها ارتباطات افقي و عمومي ضعيف است، بوروکراسي حکومت مي‌کند و تصميم‌گيري باکندي صورت مي‌گيرد. هيچ نظامي و سيستمي ولو آنکه بسيار خوب طراحي شده باشد در تمام شرايط مفيد و کارآمد نيست تحرک و انعطاف‌ بايد در طراحي سيستم منظور گردد تا حداکثر بهره‌وري به دست آيد (خاکي، 1386، ص 45). - روشهاي کار: جابجائي و جانشيني نيروي انساني، ابزاري که به کار گرفته مي‌شود محلهائي که براي توليد انتخاب مي‌شود، موادي که به کار مي‌رود، و ماشينهائي که نصب و به کار گرفته مي‌شود، همه روشهاي کار هستند روشهاي کار با تحليل سيستماتيک روشهاي موجود، حذف کارهاي غيرضروري و انجام کارهاي ضروري‌تر و مؤثرتر با کوشش کمتر و هزينه کمتر است (خاکي، 1386، ص 45). - روشهاي مديريت: مديريت مسئول ادغام و استفاده مؤثر از تمامي منابع در بنگاه تحت کنترل خويش مي‌باشد. سودمندي مديريت مربوط به آن است که چه وقت، کجا و چگونه و براي چه کسي چه شيوه‌اي از توليد به کار رود. شيوه مديريت و عملکرد آنها در طراحي سازماني و تشکيلاتي، سياستهاي نيروي انساني، ايجاد مشاغل، برنامه‌ريزي علمي و نظارت، سيستمهاي تعميراتي و خريد، هزينه‌هاي سرمايه‌اي (جاري و ثابت)، منابع سرمايه‌اي، نظام بودجه‌اي، و تکنيکهاي کنترل هزينه همگي در حيطه شيوه مديريت قرار دارند که از عوامل مهم بهره‌وري در بنگاه‌ها محسوب مي‌گردند (خاکي، 1386، ص 45). 2-2-12-2 عوامل خارجي بهره‌وري بنگاه عوامل خارجي شامل عواملي نظير سياستهاي دولت، مکانيزم‌هاي نهادي و بنياني، شرايط سياسي، اجتماعي و اقتصادي، محيط کسب و کار دسترسي به امکانات مالي، برق، آب، حمل و نقل، ارتباطات و مواد اوليه است تمام اين عوامل در بهره‌وري بنگاهها تأثير دارند اما بنگاهها قادر به کنترل آنها نيستند اين عوامل بايد شناخته شده و توسط مديريت بنگاه در برنامه‌هاي بهره‌وري منظور گردند. بهره‌وري عمدتاً مشخص کننده درآمد حقيقي، تورم و رفاه مردم است و کوشش سياستمداران برآن است که دلايل واقعي رشد يا کاهش بهره‌وري را کشف کنند عوامل خارجي مؤثر در بهره‌وري بنگاه در سه گروه: اصلاحات ساختاري، منابع طبيعي، و دولت و عوامل زيربنائي قابل تقسيم بندي است (خاکي، 1386، ص 46). عوامل ساختاري تغييرات ساختاري جامعه در بهره‌وري ملي و بهره‌وري سازماني، به طور مستقل از مديريت سازمان، تأثير مي‌گذارند. در بلندمدت اين تأثيرگذاري دوطرفه است همان طور که تغييرات ساختاري در بهره‌وري اثر مي‌گذارد، تغييرات بهره‌وري موجب تعديل ساختار مي‌گردد اين تغييرات تنها نتيجه توسعه اقتصادي و اجتماعي نيستند، بلکه موجب آن نيز مي‌باشند. درک اين تغييرات به بهبود سياست دولت، برنامه‌ريزي عيني‌تر و هدف دار افزايش بهره‌وري در بنگاه و توسعه زيربنائي اقتصادي و تغييرات اجتماعي و جمعيتي از عوامل مهم تغيير ساختارند. - تغييرات اقتصادي: مهمترين تغييرات اقتصادي در الگوي اشتغال، ترکيب سرمايه و تکنولوژي، اندازه بنگاه و رقابت اتفاق مي‌افتد. تحرک اقتصادي (رشد اقتصادي، قدرت و ثبات پولي، درآمدسرانه، توليد صنعتي)، کارآيي صنعتي (توليد صنعتي، هزينه شاتغال، بازده صنعتي، انگيزه‌هاي اشتغال، بازگشت سرمايه حضور فعال در بازار خارجي)، تحرک مالي حضور در بازار رقابت، منابع انساني، قوانين و مقررات مالي ومالياتي و پولي و ارزي، منابع و زيربناهاي اقتصادي (تسهيلات حمل و نقل و ارتباطات). توجه به صادرات خارجي توجه به نوآوري و اختراعات، ثبات سياسي و اقصتادي و ميزاني که استراتژيهاي تبلوري از روحيه اجتماعي باشند در رقابت صنعتي و افزايش بهره‌وري مؤثرند (خاکي، 1386، ص 48). - تغييرات اجتماعي و جمعيتي: ارزشهاي اجتماعي و فرهنگي تغيير مي‌کند و سنتها به تدريج دگرگون مي‌شود. اين دگرگونيهاي اعتقادي و سنتها در تحولات اجتماعي و اقتصادي و ساختار آنها اثر مي‌گذارد کشورها به موازات جهت‌گيري توسعه که امري ضروري و اجباري مي‌نمايد که همگي اين تغييرات و اصلاحات نمي‌توانند از ديدگاه کارآفرينان و تأثير آنها بر بهره‌وري ناديده گرفته مي‌شوند (خاکي، 1386، ص 49). منابع طبيعي مهمترين منابع طبيعي نيروي انساني، زمين، سوخت و مواد خام است توانائي ملتها در ايجاد بسيج و مصرف اين منابع تأثير انکارناپذيري در بهبود بهره‌وري آنان دارد. - نيروي انساني: انسانها با ارزشترين منابع طبيعي جامعه هستند چندين کشور پيشرفته نظير ژاپن، سوئيس و هلند که فاقد زمين کافي، مواد سو ختي و مواد معدني هستند که به خوبي، دريافته‌اند که تنها مهمترين منابع طبيعي توسعه و رشد آنان انسانها و مهارت آموزش، طرز تفکر و انگيزه‌هاي آنان است و سرمايه‌گذاري در اين عوامل سبب بهبود کيفيت مديريت و نيروي انساني مي‌شود اين کشورها توجه زيادي به تعليم و تربيت و آموزش عملي نيروي انساني مي‌شود اين کشورها توجه زيادي به تعليم و تربيت و آموزش عملي نيروي انساني مي‌شود اين کشورها توجه زيادي به تعليم و تربيت و آموزش عملي نيروي انساني خود مي‌کنند. کشورهاي با درآمد سرانه بالاتر معمولاً آموزش بهتر و بيشتري و تفريح و گذران اوقات فراغت، به علت کاستن از بيماريها و نيز جلوگيري از عدم حضور در محل کار، موجب صرفه‌جويي زيادي براي بنگاهها شده و در ضمن بر کيفيت نيروي انساني و سلامت آنان افزوده و به افزايش بهره‌وري و تداوم آن کمک کرده است(خاکي، 1386، ص 49). - زمين: زمين به مديريت صحيح، احيا و سياستهاي ملي نياز دارد و گسترش صنايع و افزايش جمعيت و استفاده بيش از حد، عوامل تخريب زمين مي‌باشند فشار براي افزايش بهره‌وري کارگ شاغل در زمين و يا هر هکتار زمين به نابودي خاک کمک مي‌کند(خاکي، 1386، ص 49). - سوخت : انرژي منبع با اهميت ديگري است که بايد بدان توجه خاص کرد. افزايش بهاي نفت در دهه 70 کاهش بهره‌وري در سطح جهاني به همراه داشت و با وجود سرمايه‌گذاريهاي هنگفت بهره‌وري افزايش نيافت تقاضا براي نفت، صرف نظر از جنبه سياسي آن، تابع قيمت و سوخت جايگزين است به علاوه عرضه نفت بر ترکيب سرمايه و نيروي کار در اقتصادي کشورها تأثير دارد و افزايش و کاهش عرضه آن نه تنها بر بهره‌وري بلکه بر محيط زيست تأثير دارد(خاکي، 1386، ص 501). - مواد خام: مواد خام نيز از عوامل اصلي بهره‌وري در صنايع هستند. بهاي مواد، همانند قيمت نفت براي ساير کشورها، هميشه با نوسانات نسبتاً شديد همراه است. از آنجا که با ارزش‌ترين و در دسترسترين مواد معدني عمدتاً استخراج شده‌اند بهره‌برداري از معادن موجود که از کيفيت چندان مطلوبي برخوردار نيستند و در عمق بيشتري از زمين قرار دارند مستلزم سرمايه‌گذاري و در اختيار گرفتن نيروي انساني متخصص است که بر هزينه توليد و در نتيجه کاهش بهره‌وري شتاب مي‌دهد. دولت و زيربنا سياستها، استراتژيها و برنامه‌هاي دولت اثر مهمي بر بهره‌وري سازمانها از راههاي زير مي‌گذارند: عملکرد و کارايي دستگاههاي دولتي، مقررات دولتي نظير سياستهاي کنترل قيمت، مليات و مزد و حقوق، حمل و نقل و ارتباطات، انرژي، اقدامات مالي و بانکي، کنترل ارزي، مقررات محيط زيست؛ اعطاي کمک و سوبسيد و.... بسياري از تغييرات ساختاري که بر بهره‌وري تأثير مي‌گذارد ناشي از وضع قوانين و مقررات و عملکرد نهادهاي دولتي است(خاکي، 1386، ص 51). 2-2-13 عوامل درون سازماني اصلي مؤثر بر بهره‌وري 2-2-13-1 تجزيه و تحليل مشاغل سازمان اساسي‌ترين اقدام براي افزايش بهره‌وري فردي و شغلي کارکنان يک سازمان، تجزيه و تحليل علمي مشاغل آن سازمان است. به فنون مربوط به جمع‌آوري و اراية اطلاعات لازم در زمينة جنبه‌هاي گوناگون يک شغل و تعيين وظايف گوناگون متصدي شغل و ويژگيهاي شخصيتي (شناختي، هيجاني و حرکتي) لازم براي انجام آن وظايف، تجزيه و تحليل شغل گفته مي‌شود با استفاده از نتايج مربوط به تجزيه و تحليل مشاغل يک سازمان مي‌توان آزمونهاي استخدامي را تهيه کرد، انتخاب و گزنيش کارکنان را به شيوة علمي انجام داد، دوره‌هاي آموزشي اثربخش را تشکيل داد، ارزيابي عملکرد شغلي کارکنان را به درستي انجام داد (ساعتچي،1374، ص80). 2-2-13-2 انتخاب علمي کارکنان مورد نياز اگر خواهان انتخاب مناسبترين فرد براي تصدي يک شغل هستيم، لازم است براساس نتايج حاصل از تجزيه و تحليل شغل مورد نظر: ويژگيهاي شخصيتي (شناختي، هيجاني و حرکتي) لازم براي انجام دادن وظايف شغلي را مشخص کرده باشيم، نيمرخ رواني کارکنان موفق را در آن شغل خاص ترسيم کنيم، شيوه‌هاي علمي براي اندازه‌گيري هر ويژگي شخصيتي را تعيين کنيم، معيارهاي علمي هر روش اندازه‌گيري را مشخص سازيم، اعتبار و پايايي ابزارهاي سنجش را محاسبه کنيم اطمينان حاصل کنيم که کليه اين اقدامات به وسيلة متخصصان و روانشناسان صنعتي – سازماني و به ويژة به وسيله روانشناسان کارکنان انجام گرفته است (ساعتچي،1374، ص90) 2-2-13-3 طراحي و اجراي دوره‌هاي آموزشي اثربخش فرايند آموزش شامل همة کوششهايي است که در جهت رشد و بهبود عملکرد کارکنان يک سازمان در شغل کنوني خود يا در شغلي که در آينده به عهدة آنان گذاشته خواهد شد، صورت مي‌پذيرد. براي ارزيابي ميزان اثربخشي يک دورة آموزشي بايد ميزان پاسخگويي آن دوره را نسبت به نيازهاي آموزشي شرکت‌کنندگان در آن دورة آموزشي خاص اندازه‌گيري کرد. بنابراين، طراحي و اجراي دوره‌هاي آموزشي کارکنان بايد به گونه‌اي انجام گيرد که: (1) در جهت هدفهاي سازمان محل کار کارکنان باشد و (2) هدفهاي مورد نظر و نيازهاي آموزشي شرکت کنندگان را مَد نظر داشته باشد. 2-2-13-4 ارزيابي علمي عملکرد کارکنان به فرايند ثبت نتايج حاصل از کارکرد يا فعاليت متصدي يک شغل در طي يک دورة زماني معين، ارزيابي عملکرد شغلي گفته مي‌وشد. از نتايج حاصل از ارزيابي عملکرد شغلي کارکنان ميتوان در موارد بسيار استفاده کرد. بعضي از اين موارد عبارتند از: (1) تعيين حق الزحمه کارکنان، (2)آگاهي از پيشرفت کارکنان در کار خود، (3) آگاهي از نتايج کارکنان، (4) تهيه سوابق شغلي کارکنان، (5) تعيين نيازهايآموزشي کارکنان سازمان، (6) تصميم‌گيري در زمينه نقل و انتقال کارکنان به واحدهاي ديگر، (7) اخراج کارکنان ناکارآمد، (8) تميز بين کارکنان کارآمد از کارکنان ناکارآمد، (9) انجام پژوهشهاي گوناگون در زمينه مشکلات و موانع بهره‌وري در سازمان... 2-2-13-5 واگذاري مسئوليتهاي مديريت به افراد واجد شرايط رهبري فرايندي است که طي آن يک فرد بر اعضاي ديگر يک گروه اثر مي‌گذارد و آنان را در جهت دستيابي به هدفهاي مشخص گروهي يا سازمان، سوق مي‌دهد. معمولاً رهبران از اَشکار غير اجباري اِعمال نفوذ بر پيروان خود بهره مي‌گيرند و به نوبۀ خود تحت تأثير افراد تحت نفوذ خود قرار مي‌گيرند. در جايي که رهبران به خَلق يا ايجاد مأموريتي براي گروه يا سازمان مي‌پردازند راهبُردهاي مورد نياز براي انجام دادن چنين مأموريتي را نيز طراحي ميکنند، مديران مسئوليت اجراي چنين مأموريتي را به عهده دارند. يکي از مشکلات عمدۀ سازمانهاي دولتي، عدم حضور مديران موفق، اثر بخش و دگرگونساز در "همه" سطوح عالي، مياني و پايه است. اگر انتخاب، آموزش و ارزيابي عملکرد شغلي مديران هر سازمان به درستي با شيوه‌هاي علمي انجام گرفته باشد؛ محيط مناسبي براي آنان فراهم آيد و براي انجام دادن صحيح وظايف خود برانگيخته شوند، راههايي وجود دارد که همۀ مديران مي‌توانند با در پيش گرفتن اين راهها، موجباتي را فراهم آورند که افراد تحت نظارت آنان بالاترين سطح بهره‌وري را داشته باشند. 2-2-14 عوامل درون سازماني مکمل 2-2-14-1 بهبود شبکه‌هاي ارتباطي در سازمان با بهبود شبکه‌هاي ارتباطي در سازمانهاي دولتي و فراهم آوردن موجباتي که شبکه هاي ارتباطي درون سازمان همانند جريان خون در موجود زنده به سهولت و بدون وقفه جريان سالم اطلاعات را ممکن مي‌سازند، ميتوان بهره‌وري سازمان را افزايش داد (ساعتچي،1377، ص108). 2-2-14-2 مديريت اثر بخش سازمان مسئوليت بخش قابل توجهي از پائين بودن سطح بهره‌وري در هر سازمان بر عهدۀ مديران و کارکناني است که با مفهوم مديريت زمان آشنايي ندارند و نمي‌دانند يا نمي‌خواهند از اوقات کاري خود استفادۀ بهينۀ را به عمل آورند (ساعتچي،1377، ص108). 2-2-14-3 خستگي ناشي از کار در شرايطي که بعضي از کارکنان سازمان ناچار مي‌شوند بيش از حد توان خود فعاليت کنند، با مشکلات کم و بيش جدي روان- تني مواجه مي‌شوند و به طور مستقيم و غير مستقيم بهره‌وري فردي و شغلي خود و در نتيجه بهره‌وري سازمان محل کار خويش را کاهش مي‌دهند (ساعتچي،1377، ص 109). 2-2-14-4 فرهنگ سازماني کارآمد سازماني قادر است در دنياي پر رقابت امروز سطح بهروري خود را در حد بهينه حفظ کند که از فرهنگ سازماني کارآمد و بالنده برخوردار باشد. مديران سازمانهاي کارآمد بخش قابل توجهي از بودجه‌هاي آموزشي را صرف شناخت و بهبود فرهنگ سازمان محل کار خود مي‌کنند(ساعتچي،1377، ص 109). 2-2-14-5 تأمين بهداشت رواني در کار افرادي در کار خود موفق هستند که گرفتار پريشاني رواني نباشند، دچار اختلال رفتاري نشده باشند و ميل و علاقۀ کارکرد در آنان زياد باشد. اختصاص بودجه، صرف هزينه و تشکيل دوره‌هاي آموزشي مناسب در اين زمينه‌ها مي‌تواند بهره‌وري نيروي انساني هر سازمان را افزايش دهد و در سطح بهينه حفظ کند(ساعتچي،1377، ص 109). 2-2-14-6 سوانح و حوادث در کار مراجعه به آمارهاي مربوط به سوانح و حوادث در محيط کار ورشن مي‌سازد که اغلب سازمانها در هر سال بخشي از سرمايۀ مادي و انساني خود را به دليل آتش سوزي، سوانح و حوادث در کار از دست مي‌دهند و بنابراين بهره‌وري اين سازمانها کاهش پيدا مي‌کند(ساعتچي،1377، ص 110). 2-2-15 عوامل برون سازماني اوضاع سياسي کشور، خانوادۀ کارکنان، فرهنگ مردم، سوابق تاريخي کشور، موقعيت جغرافيايي کشور و سازمان و دخالت احزاب در مديريت سازمانها، اوضاع اقتصادي کشور، وضعيت رواني مردم (سطح بهداشت رواني جامعه) ميزان دسترسي مديران به اطلاعات مورد نياز، ميزان بکارگيري نيروهاي متخصص در سازمانها يا در جامعه و حضور متخصصان در کشور از عوامل برون سازماني هستند که بر بهره‌وري تأثير دارند. 2-2-16 راههاي افزايش سطح بهره وري سازمان بهبود و ارتقاء بهره وري به تلاش برنامه ريزي شده همه جانبه نياز دارد و از طريق به کارگيري معيارهاي گوناگون بهره وري در عمل شروع مي شود. در پاره اي موارد ممکن است رسيدن به منافع حاصل از بهره وري چندين سال به طول انجامد و بنابراين سازمانها نبايد در مراحل اوليه تجربه خود در برنامه هاي بهبود بهره وري مايوس شوند. نظارت دقيق ، بازنگري و اقدامات اصلاحي ، برنامه هاي بهبود بهره وري را در مسير صحيح خود قرار خواهد داد. در برنامه ريزي براي بهبود بهره وري در بدو امر لازم است علل پايين بودن بهره وري در سازمانها شناخته شوند. وقتي اين علل تشخيص داده شد ، برنامه هاي بهبود بهره وري طراحي مي شود. برنامه ريزي براي بهبود بهره وري شامل تغييرات در روشهاي انگيزشي کارکنان و بهبود شرايط کار ، بهبود نظامها ، دستورالعملها ، روشها ، تکنولوژي و... است (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، ص 109). 2-2-16-1 بهبود کيفي عامل کار نيروي انساني مهمترين عامل در بهبود بهره وري است. در اينجا به نکاتي اشاره مي شود که کارکنان با بکارگيري آنها مي توانند بهره وري خود را بهبود بخشند. نگرشهاي مثبت کاري ، همچون داشتن غرور در کار وميل و شوق براي پيشرفت مستمر ارتقاي مهارتها و کسب مهارتهاي جديد از طريق آموزش کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجراي کارها به صورت گروهي مشارکت در برنامه هاي بهبود بهره وري همچون« گروههاي کنترل کيفي » طرح پيشنهادها اجراي درست کار از همان بار اول حفظ سلامتي جسماني مديريت مي تواند با اجراي طرحهاي لازم و ايجاد انگيزشهاي مناسب در کارکنان از طريق اعطاي پاداشهاي مادي ، تفويض اختيارات ، ايجاد فضايي دوستانه و پر مودت و روابطي مبتني بر همکاري بين کارکنان و خود ، در بهبود بهره وري موثر باشد. کليه اين تدابير کارکنان را تشويق مي کند تا وظيفه خود را با اطمينان و اعتماد به نفس انجام دهند و به کارکناني مفيد و موثر تبديل شوند(ابطحي و کاظمي ، 1375 ، ص 110). 2-2-16-2 اصلاح روابط مدير و کارکنان و رهبري صحيح توجه به روابط عاطفي و انساني و شيوه رفتار بعضي از مديران موجب مي شود تا به آساني زمينه دوستي و اعتمادي پايدار بين مدير و کارکنان واحد تحت سرپرستي اش ايجاد گردد. ذيلاً به چند نکته در رهبري صحيح و در بهينه سازي وضعيت مديريت و به منظور بهبود روابط بين مدير و کارکنان اشاره شده است : 1 – ارائه اطلاعات دقيق درباره عمليات سازمان ، موجب اعتماد و اطمينان کارکنان مي گردد. 2 – برگزاري جلسات عادي يا ويژه اي براي رسيدگي به مشکلات کارکنان ، فرصت مناسبي است که با مدير آشناتر و احساس نزديک و تفاهم بيشتري با وي کنند و در نتيجه جو گرم و دوستانه اي براي کار گروهي در سازمان ايجاد شود. 3 – مدير مي تواند جلسات غير رسمي صرف غذا با کارکنان خود ترتيب دهد يا به مناسبت اتمام موفقيت آميز يک کار فوق العاده ، با کارکنان خود نشستي ترتيب دهد و در واقع هر فرصت ممکن به منظور جلب نظر ، دوستي و حمايت آنها استفاده کند (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، صص 112 - 113 ). 2-2-16-3 استفاده از نظرات و پيشنهادات کارکنان بهبود در بهره وري با معجزه اتفاق نمي افتد و بايد براي آن برنامه ريزي شود لازم است به تمام کارکنان فرصت مشارکت در برنامه هاي طراحي شده توسط مديران داده شود. بايد آنها را تشويق کرد که نظر خود را در مورد روشهاي بهتر اجراي کارها ارائه دهند. لازم است به هر يک از کارکنان آگاهيها و شناخت لازم در مورد کيفيت کار و کمکي که آنان مي توانند براي بهبود و افزايش کيفيت بکنند داده شود و زمينه گسترش اين آگاهي نيز فراهم گردد. امروزه فلسفه مديريت مشارکتي بر مبناي همکاري مدير و کارکنان و تشريک مساعي آنها در نيل به هدفهاي سازماني در يک محيط دوستانه و پر تفاهم و به صورت تصميم گيري گروهي قراردارد. « طرح پيشنهاد کارکنان » براي تشويق کارکنان است تا نظرات و طرحهايي را ارائه دهند که عمليات سازمان را کاراتر و اثر بخش تر نمايد. اين پيشنهادات باعث صرفه جويي يا کاهش هزينه ، نوآوري در امور و بهبود مديريت مي شود. پيشنهاد کارکنان توسط يک کميته مورد بررسي قرار مي گيرد و اگر پيشنهادي براي اجرا مناسب باشد شخص پيشنهاد دهنده به دريافت پاداش نقدي نائل خواهد شد. مقدار پاداش بستگي به کيفيت و ارزش پيشنهاد ارائه شده دارد (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، صص 113 – 114). 2-2-16-4 ره آوردهاي تکنولوژي از ديگر عوامل مهم در بهبود بهره وري ، تکنولوژي است. تکنولوژي به کارگران امکان داده تا با استفاده از ماشين آلات و تجهيزات بهتر ، کارايي و اثر بخشي خود را بالا برند. تکنولوژي همچنين موجبات بهره گيري از سيستمهاي مديريتي کاراتر و پيشرفته تر را در سازمانها فراهم ساخته است. تحولات تکنولوژي و دگرگونيهاي شگردهاي فني ، مقدار سرمايه و نيز کار لازم براي توليد يک واحد کالا را به ميزان زياد تقليل داده است. سالتر چهار عامل را بيش از ساير عوامل در ارتقاء سطح بهره وري موثر مي داند ، کارايي کارگر – جايگزيني سرمايه به جاي کار – صرفه جوئيهاي ناشي از توليد به مقياس وسيع و پيشرفتهاي فني را مورد بررسي قرار مي دهد و به اين نتيجه مي رسد که پيشرفتها و دگرگوني هاي تکنولوژي اهميتي به مراتب موثرتر از ساير عوامل دارد و عنوان مي کند که پيشرفتهاي فني قيمت تجهيزات سرمايه اي را پايين مي آورد و جايگزيني سودمندانه سرمايه به جاي کار را ميسر مي سازد (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، ص 117 ). 2-2-16-5 افزايش سرمايه گذاري در تجهيزات و ماشين آلات جايگزين کردن سرمايه به صورت تجهيزات و ماشين آلات به جاي کارگر به ازدياد محصول در ازاء «نفر – ساعت» کمک شاياني کرده است. بررسيها نشان مي دهد که ميزان سرمايه ملموس به کار گرفته شده در ممالک متحده آمريکا به ازاء هر نفر - ساعت کار نسبت به ربع چهارم سده نوزدهم سه برابر افزايش يافته است. امروزه اکثر صنايع پسشرفته جهان « رباتيزه » شده اند. يا در واقع به رباتها (انسانواره‌ها ) مجهز هستند. رباتها ماشين هاي تمام خودکاري هستند که حرکات انسان را شبيه سازي مي کنند و نمونه مشخص آن کارخانه « تويوتا » در ژاپن است. آن بخش از پيشرفتهاي تکنولوژي که به طور مستمر و مداوم عمل مي کنند و سطح کارايي را از سالي به سال ديگر بالا مي برند، پديده اي برتر و افزونتر از « ره يافتهاي تکنولوژيکي » مي باشند. علاوه بر اختراعات و انديشه هاي اساسي جديد، انبوه فراواني از اختراعات جزئي نيز وجود دارد که به مرور زمان به دنبال ره يافتهاي تکنولوژيکي موجوديت مي‌يابند و آنها را از حالت انديشه‌هاي جالب توجه به واقعياتي که از حيث اقتصادي واجد اهميت هستند مبدل مي‌سازند (ابطحي و کاظمي ، 1375، صص 120 - 121). 2-2-16-6 صرفه جوئيهاي ناشي از توليد به مقياس وسيع بر طبق قانون « صرفه جوئيهاي ناشي از مقياس وسيع » هر چه کارخانه بزرگتر باشد مقدار توليد افزايش مي يابد و هزينه متوسط هر واحد کالا کاهش مي پذيرد. زيرا هر واحد کالاي اضافي فقط قسمتي کوچک از هزينه هاي ثابت را به خود جذب مي کند. بنابراين اندازه واحد توليدي يا حجم توليد عامل اساسي ديگري است که به سطح بهره وري تاثير مي گذارد. « دفتر بين المللي کار » در يکي از نشريات خود در توجيه اين مورد صنايع فولاد ايالات متحده آمريکا را با بريتانيا مقايسه مي کند. صنعت فولاد آمريکا نسبت به بريتانيا به دفعات بزرگتر بوده و از تجمع و درجه ادغام بيشتري برخوردار است. به اين ترتيب امکان نيل به بهره وري افزونتر در ايالات متحده آمريکا به مراتب بيشتر است (ابطحي و کاظمي، 1375 ، ص ، 121 ). 2-2-16-7 ساير عوامل موثر در سطح بهره وري تغيير و دگرگوني در کيفيت مواد اوليه و نيز فرايند ساخت ممکن است موجبات تقليل کميت مواد اوليه لازم براي توليد را فراهم سازد. استفاده از حداکثر ظرفيت واحد توليدي و اجتناب از تنگناهاي توليدي ، بي ترديد اثرات بارزي بر بهره وري مي گذارد. استفاده از تدابير « ارگونومي » (مهندسي انساني يا هماهنگ سازي ميان انسان ، محيط و ماشين ) باعث سلامت ، شادابي ، رفاه و ايمني کارکنان و در نتيجه باعث افزايش بهره وري کار مي شود. در نظام JIT ( نظام توليد به هنگام ) و نظام موجودي صفر (ZI) يا بدون انبار ، به جاي اينکه کالا به مقدار زياد خريداري و انبار شود ، همواره به اندازه نياز در جريان حمل و نقل و ورود به کارخانه است ، و از اين جهت در هزينه هاي سرمايه اي و عملياتي انبار و انبارداري صرفه جوئي شده که اين خود يکي ديگر از عوامل افزايش بهره وري مي باشد. از سوي ديگر مسائلي نظير نظام اطلاعاتي مديريت ( MIS ) صحيح ، رهبري درست ، روابط مطلوب صنعتي و ارتباطات صحيح کارکنان و کارفرمايان مطرح مي شود. مثلاً هرگاه کارکنان نقش واقعي خود را در تحقق نهايي اهداف سازمان تشخيص دهند ، بي شک به کوشش و تکاپوي خود خواهند افزود و در چنين شرايطي مي توان انتظار داشت که سطح بهره وري با ضرب آهنگي سريعتر افزون شود. هدف از MIS عبارت است از تامين اطلاعات مورد نياز براي مديران در سطوح مختلف. در اينجا بار ديگر تکرار مي شود که کارگراني که آموزش بهتر و بيشتري ديده اند قادرند از سرمايه بهتر و بيشتر و به نحو کارآمدتري استفاده کنند و محصول بيشتري تحويل دهند. به همين اعتبار است که قبول مي کنيم افزايش سطح بهره وري به جاي آنکه متاثر از عامل يا علت بخصوصي باشد ، معلول ترکيبي از عوامل گوناگون است. اهم اين عوامل عبارتند از : پيشرفت تکنولوژي ، کارايي مديريت ، بهبود جريان مواد و مصالح و قطعات و نيز مهارت و مجاهدت بيشتر کارکنان (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، صص 122 – 124). 2-2-17 راههاي ارتقاء بهره‌وري نيروي انساني يک کارمند متعهد براي سازمان فوق العاده ارزشمند است. او مي تواند با انجام به موقع کارهــا و حس مسئوليت در افزايش توليد و بهره وري موثر باشد. لذا سعي کنيد کارمندان متعهــدي براي سازمان تربيت کنيد ( احدي نيا،1384 ، ص 45). 2-2-17-1 ايجاد تعهد در کارکنان مديران مي توانند با برآورده کردن نيازهاي اساسي کارکنان، برقراري اعتماد متقابل ميان خود و آنها و ايجاد يک فرهنگ عاري از سرزنش، آنها را نسبت به سازمان متعهد کنند. تا زماني که نيازهاي روحي و رواني کارکنان برآورده نشود هرگز به طور کامل نسبت به سازمان احساس تعهد نخواهند کرد. تنها متعهد ساختن کارکنان به سازمان کافي نيست بلکه بايد تعهد آنها را به سازمان همواره حفظ کرد. يکي ازموثرترين راههاي حفظ تعهد در کارکنان و نگه داشتن آنها درسازمان، غني سازي شغل و افزايش انگيزه در آنان است. قدرداني از افراد به خاطر عملکرد برترشان انگيزه اي است در حفظ تعهد کارکنان و ايجاد رضايت شغلي در آنان. استفاده از محرکهاي مالي نظير افزايش حقوق (مزايا)، پرداختهاي موردي تشويقي و غيره براي عملکردهاي استثنايي و داراي بهره وري بالاي کارکنان از لحاظ حفظ تعهد کارکنان حائزاهميت است. لازم به توضيح است که هرگز ارزش و تاثير عميق استفاده از اصطلاحات ساده متشکرم، دستتان درد نکندو... در مقابل انجام کارهاي ساده را دست کم نگيريد زيرا اين کارها سبب ايجاد تعهد در کارکنـــــان و به دنبال آن افزايش فعاليت و بهره وري در آنها مي گردد ( احدي نيا،1384 ، ص46). 2-2-17-2 توجه به کارکنان تجربه نشان داده است که يک سازمان فقط با اتکا به کارکنان خود مي تواند موفق باشد. از اين رو سازمانهاي نيک انديش همواره بر بهبود مستمر کيفيت کاري کارکنان خود توجه خاصي مي کنند و اين الگوي رفتاري در مديران سازمانها، کاهش ضايعات و بهبود کيفيت محصول را به همراه دارد که نتيجه نهايي آن نيز افزايش بهره وري است. دادن مشــــاغل جديد يا بهتر به افراد نشان دهنده آن است که شما براي موفقيتهاي آنان ارزش قائل هستيد. اين کار شما آنها را به کسب موفقيتهاي بيشتر تشويق مي کند. يکي از روشهاي ساده و اثربخش براي ارتقاي کارکنان با توجه به دو سوال مهم زير اعمال مي شود: اول آنکه آيا آنها توانايي لازم براي انجام کار را دارند؟ دوم اينکه آيا آنها انگيزه لازم براي انجام کار را دارند؟ تنها کارمندي که هم از انگيزه و هم از توانايي لازم برخوردار باشد مي تواند بهره وري شرکت را افزايش دهد. ولي اگر فردي بدون استحقاق لازم ارتقاءيافته باشد علاوه بر اينکه باعث رنجش خاطر و نارضايتي ساير کارکنان شايسته تر مي شود، خود نيز احساس ناامني کرده و دائماً در دلهره به سر خواهد برد که همه اين موارد باعث فعاليت کمتر و کاهش بهره وري خواهدشد. بعضي از مديران نيازهاي توليد را به ساير نيازهاي سازماني مقدم مي شمارند و برعکس عـــده اي ديگر به افراد بيش از توليد اهميت مي دهند. هر دو سبک مذکور اشتباه است. تغيير يا به کارگيري شيوه اي جديد زماني اثربخش خواهدبود که هر دو گروه به يک اندازه موردتوجه قرار گيرند. توجه به کارکنان به عنوان انسان و ابراز علاقه نسبت به رفاه، سلامتي، اميال و آرزوهاي آنان، موجب عملکـــرد بهتر آنها شده و سبب مي شود که بهره وري افزايش يابد (احدي نيا،1384 ، ص 46). 2-2-17-3 استفاده از استعدادها تشخيص و استفاده از استعدادهاي فردي افراد يکي از سازنده ترين و ارضاکننده ترين کارهاي يک مدير است. که مي تواند به شکل ابزاري قوي در راه افزايش بهره وري به کارگرفته شود. در سازمانها بويژه سازمانهاي بزرگ، اغلب اوقات استعدادهاي فردي به طور کامل موردبهره برداري کامل قرار نمي گيرند و گاهي اوقات کاملاً ناشناخته باقي مي مانند. يعني استعدادهاي بالقوه در راستاي افزايش بهره وري به کارگرفته نمي شوند که خود يک نوع فرصت از دست رفته افزايش بهره وري محسوب مي شود. بنابراين، لازم است مديران سعي کنند توانمنديهايي را که به طورکامل مورداستفاده قرار نگرفته اند کشف و راههاي بهتري براي استفاده بيشتر از آنها در راستاي افزايش بهره وري پيدا کنند ( احدي نيا،1384 ، ص46). 2-2-17-4 توجه به تغيير تغيير براي سازمانها راهي براي افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي آنهاست. بنابراين، مي توان گفت جهت رشد سازمانها، تغيير امري اجتناب ناپذير است و افراد سازماني بايد با روند تغييرات سازگاري داشته باشند. اين سازگاري مي تواند ازطريق فراگيري مهارتهاي جديد حاصل شود. در بسياري از موارد ممکن است يادگيري تغيير، خود يک تغيير عمده محسوب شود، در اين صورت يکي از بهترين روشهاي ايجاد شيوه کار و تفکر جديد و سازگار، تشکيل يک «سازمان يادگيرنده» است. سازمان يادگيرنده، سازماني است که در آن شيوه تفکر تغيير - گرا براي همه افراد به يک عادت تبديل مي شود. به همين علت تغيير همواره در حال رخ دادن است و کليه فرايندها و سيستم ها به طور طبيعي در معرض بازنگري مستمر قرار مي گيرند. اين نوع رويکرد، توسعه سازمان را تسهيل مي کند و اين اطمينان را به وجود مي آورد که در مواقع اضطراري، سازمان آمادگي کامل براي مديريت بحران را دارد. اما براي اثربخش تر شدن تغييرات عمده، لازم است اين نوع تغييرات به همه افراد و همه موارد تسري داده شوند. امروزه تغيير مهمترين عامل موثر در مديريت کسب و کار موفق است. سازمانها و افراد شاغل در آنها بايد نگرش مثبتي نسبت به مسئله تغيير داشته باشند، تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ کنند. بي توجهي به يک روند درحال تغيير ممکن است بسيار پرهزينه باشد. تغيير براي سازمانها راهي براي رشد افزايش بهره وري و حفظ توان رقابتي است. درمورد افراد فرصتهاي به وجود آمده در اثر تغيير، موجب غني سازي زندگي شغلي و خصوصي آنها مي شود. انسانها بايد به نحوي خود را با تغيير هماهنگ کنند، چرا که در غير اين صورت بهره وري آنها کاهش يافته و توان رقابتي خود را از دست خواهند داد ( احدي نيا،1384 ، ص 47). 2-2-17-5 کاهش ضايعات يکي از راههاي افزايش بهره وري کاهش ضايعات است. ضايعات و افزايش روزافزون آن، يکي از پديده هاي توليد انبوه است که کشورهاي صنعتي ازجمله اروپاييان در جستجوي يافتن راههايي براي جلوگيري و قطع اين جريان هستند. کاهش ضايعات يکي از اصول اساسي زندگي اجتماعي بشري است که از هزاران سال قبل بدون آنکه آگاهي از مفهوم آن داشته باشند به کار مي بستند. به عنوان مثال انسان وقتي با کم آبي روبرو مي شد از مصرف غيرضروري آن خودداري مي کرد، زارعان اگر زمين کمتري براي کشت دارند تلاش بيشتري براي بهره بــــــرداري از تمامي آن به خرج مي دهند. و دهها مثال از اينگونه زندگي اجتماعي بشري همه و همه حکايت از ضايعات دارند. موضوع قطع جريان ضايعات و يا کاهش آن و همچنين دورسازي ضايعات اجتناب ناپذير، به دليل حجم بالاي منابع توليدي تلف شده و خسارت محيطي بالقوه از اهميت خاصي برخوردار است. اهميت کاهش ضايعات در اقتصاد ملي به قدري است که بسياري از رسانه هاي کشوري گاه و بي گاه به بيان مطالبي ازضايعات منابع کشوري پرداخته و اهميت آن را به مردم گوشزد مي کنند. با کـــاهش ضايعات و درنتيجه کاهش هزينه ها، سود بيشتري عايد شرکت مي شود که بخشي از آن نيز به عنوان بهره وري به کارگران و کارکنــان پرداخته مي شود. درنتيجه آنها نيز مي توانند با داشتن درآمد بيشتر زندگي بهتري را براي خود وخانواده خود و درنتيجه افراد جامعه فراهم آورند. از اين رو، توليد بهتر و با ضايعات کمتر علاوه بر آنکه سطح زندگي کارگران را بهبود مي بخشد موجب شکوفايي اقتصاد مملکت نيز مي گردد. اگر اين اصل را که براي کاهش ضايعات بايد برنامه اي مناسب و کارآمد داشته باشيم، قبول کنيم، تهيه يک برنامه جامع اجرايي براي هماهنگ ساختن اقدامات و تلاشهاي همه بخشهـــا و واحدهاي سازمان ضرورتي اجتناب ناپذيراست. اين برنامه موجب هدايت تلاشهاي سازمان درجهت تامين نيازها و ابزارهاي کاهش ضايعات مي گردد. کاهش ضايعات موجب کاهش تنشهاي موجود در سازمان و ايجاد فضايي سرشار از اعتماد و اطمينان در بين کارکنان مي گردد که آنها را به همکاري هرچه بيشتر با يکديگر تشويق مي کند. حال که کاهش ضايعات را به عنوان يکي از راههـــاي افزايش بهره وري بررسي کرديم، مي پردازيم به چگونگي کاهش ضايعات در شرکتها ( احدي نيا،1384 ، صص44-43). کليه کارکنان بايد ضمن استفاده از تواناييهاي شخصي خود، با تشکل در گروههاي کاري، نظرات و پيشنهـــادات سازنده اي را در ارتبـــاط با کاهش ضايعات و افزايش بهره وري ارائه کنند. در اين رابطـــه مي توان به ايجاد و اجراي نظام پيشنهادات و تشکيل گروههاي کوچک کاري، نظير گروههاي کنترل کيفــي، گروه کاهش ضايعات، گروه افزايش بهره وري و گروههاي حل مشکل که متناسب با شرايط خاص سازمان باشد اشاره کرد. در کارهاي گروهي علاوه بر غناي نظريات و عقايد ايجاد شده با تعامل گروهي، احتمال زيادي وجود دارد که تصميمات گروه به عمل منجر شود. زيرا اين اعضاي گروه بوده اند که راهبردهــــاي موردنظر را ايجاد و تصويب کرده اند. هرچه گروهها موثرتر و تعدادشان بيشتـــــر باشد، کار با کارآيي بيشتري انجام مي شود، چون افراد بيشتري براي سرنوشت خود مسئوليت تقبل کرده اند. در کارگروهي سازمان در مواجهه با چالش در رقابت، از تعدد عقايد و نظريات بهره مي برد و تک تک اعضاي گروه نصيب بيشتري از آن مي برند. اينکه عقايد و نظريات افراد را ديگر اعضاي گروه مي شنوند و مــي پذيرند، اعتماد به نفس آنان را تقويت مي کند. مهمتر از همه، فرد از تنهايي خود خارج مي شود. يکي ديگر از راههاي کاهش ضايعات نوسازي و توسعه فناوري است. هرگونه توسعه تکنولوژيک مستلزم افزايش مهارت کارکنان است که مي بايست به همراه ساير زمينه هاي موردنياز مربوط به تغييرات تکنولوژيک به مورد اجرا درآيد. فناوري‌هاي جديد بر روي ساختار سازماني، مهارتها، روابط کارکنان و مشاغل تاثير خواهدگذاشت. لذا کليه موارد فوق و ساير زمينه هاي مرتبط با آنها مي بايست موردتجزيه و تحليل دقيق قرار گرفته و اصلاحات يا تغييرات لازم جهت استفاده بهينه از آنها داده شود ( احدي نيا،1384 ، ص45). 2-2-18 علل تفاوت ميزان بهره وري در کشورهاي مختلف کشورهاي غني تر در افزايش ظرفيت توليدي و سطح بهره برداري خود به مراتب بيش از کشورهاي فقير موفق بوده اند. به بيان ديگر همگام با پيشرفت زمان شکاف ميان کشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه از نظر ميزان بهره وري عميقتر مي شود. « فابر يکانت » خاطر نشان مي سازد اختلافي که از نظر ميزان سرانه ساعات کار ميان کشورها وجود دارد. در مقايسه با اختلاف موجود در زمينه «توليد سرانه» ناچيز مي باشد و اختلاف مشهود در ميزان توليد سرانه کشورهاي مختلف عمدتاً متاثر از تفاوتهاي موجود در ميزان بهره وري است. جدول 2-1) جدول تفاوت آهنگ رشد بهره وري بين چند کشور نام کشورآهنگ رشد سالانه بهره وريژاپن6/7ايتاليا4/6آلمان4/5هندوستان4 نيروي انساني يکي از مهمترين عوامل موثر در افزايش بهره وري است. حال در ممالک آسيايي از نظر کميت نيروي کار هيچ گونه مضيقه اي وجود ندارد. بنابراين علت عدم قابليت اين ملل در به کار گرفتن اين منبع مهم به نحوي موثر و مفيد چيست؟ علت اصلي قلّت قدرت توليد نيروي کار در کشورهاي آسيايي ، وجود کارگر غيرماهر به تعداد بسيار زياد و کمبود شديد کارگر تعليم ديده و ورزيده مي باشد. هنگامي که نيروي کار غيرماهر به درجات بيش ار ميزان احتياج باشد ، عرضه نيروي کار عملاً غير مولد سخت فزوني مي يابد. متوسط دريافتي عامل کار (دستمزد) شديداً افت مي نمايد و بهره وري به صورتي چشمگير تنزل مي کند. « شرايط اقليمي » اثري عظيم به بهره وري دارد و يافته ها تائيد مي کنند که در مناطق معتدله نسبت به مناطق استوايي و گرم نه تنها به بهره وري بالاتر مي توان نائل آمد بلکه آهنگ رشد بهره وري نيز در مناطق معتدل از شتابي به مراتب بيشتر برخوردار است. در ميان ملل آسيايي ژاپن از موقعيتي استثنايي برخوردار مي باشد. « راماچاندران » بالا بودن سطح بهره وري در ژاپن را معلول علل زير مي داند: (ابطحي و کاظمي ، 1375 ، ص127) 1 – تعليم و تربيت در ژاپن سابقه طولاني دارد. 2 – تعليمات فني در مدارس حرفه اي از موقعيتي شامخ در سيستم آموزشي برخوردار است و به اين مناسبت کمبود کارگر ماهر مورد نمي يابد. 3 – برخلاف بسياري از کشورهاي اسلامي آسيا که در آنها مشارکت موثر نيمي از نيروي کار در فعاليتهاي توليدي عملاً ممنوع است ، در ژاپن از زنان در فعاليتهاي توليدي بسيار زياد و سودمندانه استفاده به عمل مي آيد. 4 – روابط کارگر و کارفرما بر اساس اصول صحيح روابط صنعتي استوار است و کارگران در جريان اخذ تصميم عملاً و فعالانه مشارکت دارند. 5 – سرمايه هاي نسبتاً هنگفت در تعليم مديريت به کار گرفته شده است. 6 – جلب سرمايه هاي خارجي پس از جنگ جهاني دوم و استفاده از آن در فعاليتهاي توليدي امکان جايگزيني عامل سرمايه را فراهم ساخته و اتخاذ روشهاي صرفه جويي در نيروي کار را ممکن کرده است. 7 – توليد به مقياس وسيع و با توجه به حداکثر ظرفيت واحدهاي صنعتي صورت مي پذيرد. 8 – به جاي کشاورزي بر صنعت که داراي بازده بيشتري مي باشد تاکيد مي شود و درجه تنوع توليد و گوناگون‌سازي در صنايع بالاست. شرايط خاص اقليمي ، اتکا به کشاورزي سنتي ، فقدان توانايي براي تجهيز منابع مالي کافي براي سرمايه گذاري ، ساخت و بافت فرهنگي جامعه و باورها و اعتقادات اجتماعي ، نظام حاکم اجتماعي و سياسي و اقتصادي ، جنگ و کشمکشهاي داخلي در برخي کشورها ، همه و همه باعث افت بهره وري و وجود تفاوت در ميزان بهره وري در کشورهاي مختلف است. همچنين در پاره اي موارد اختلاف کشورها را از نظر ميزان بهره وري مي توان معلول شرايط بازرگاني و چگونگي روابط اقتصادي بين المللي آن کشورها دانست (ابطحي و کاظمي ، 1375) 2-2-19 علل پايين بودن سطح بهره‌وري در سازمانهاي دولتي بررسي منابع و مأخذ و نيز نتايج تحقيقات نشان مي‌دهد که تا کنون براي پائين بودن سطح بهره‌وري يک کشور و خاصه سازمانها دولتي، دلايل گوناگوني ارايه شده است. مهمترين اين عوامل عبارتند از: اقتصاد ناکارآمد اخذ ماليات زياد، پايين بودن ميزان پس‌انداز و سرمايه‌گذاري، مقررات دست و پاگير، اقتصاد ناثابت، تورم و... مقررات ناکارآمد بروکراسي دست و پاگير دستگاههاي دولتي، کاغذبازي اداري، کم کاري سازمانها دولتي و... نيروي انساني ناکارآمد پائين بودن سطح تحصيلات، بي سوادي و تنزل اخلاق کارکنان دولتي، فرهنگ کار نا اثربخش، خلافکاري، ارزشهاي منفي، نگرشهاي ناکارآمد يا منفي، اختلافها و درگيريهاي موجود بين کارکنان، فساد اداري و.... سازمانهاي ناکارآمد عدم توجه مديران دولتي نسبت به جوّ يا فضاي رواني سازمان محل کار خود، ساختمانهاي کهنه و غيرکارآمد، ابزار و وسايل کار نا اثربخش، عدم توجه کافي نسبت به آموزش کارکنان، ناکافي بودن مديران کارآمد، عدم توجه نسبت به لزوم انجام پژوهشهاي اساسي و.... مديريت ناکارآمد کوتاه بودن دورة تصدي مشاغل مديريت، انتخاب نادرست مديران در سطوح مختلف عالي، مياني و پايه، عدم توجه کافي نسبت به آموزش و رشد مديران، نااثربخش بون دوره‌هاي آموزشي و... کارکنان غيرمتخصص و ناکارآمد عوامل و موانع انساني مؤثر در کاهش يا افزايش بهره‌وري سازمانها را مي‌توان به شيوه‌هاي مختلف مورد بررسي قرار داد. در نظريه چند عاملي بهره‌وري و مدل نظامدار انتخاب و بکارگيري اثربخش نيروي انساني (مُناباماس) مورد توجه قرار گرفته است. در نظرية چند عاملي بهره‌وري گفته مي‌شود عوامل و دلايل افزايش بهره‌وري متعدد هستند و بين اين عوامل نيز روابط متقابل وجود دارد و تغيير در هر عامل نيز موجب تغيير در عوامل ديگر مي‌گردد. در مدل نظامدار انتخاب و بکارگيري اثربخش نيروي انساني که براي سهولت از اين پس آنرا مُناماس مي‌ناميم، عوامل انساني مؤثر در بهره‌وري به سه دسته، يعني عوامل درون سازماني اصلي، عوامل درون سازماني مکمل و عوامل برون سازماني تقسيم بندي شده‌اند (ساعتچي،1377، ص 108). انگيزش کارکنان بهره‌وري يک سازمان در شرايطي افزايش خواهد داشت که کارکنان آن براي تلاش اثر بخش، خلاق بودن و درست کارکردن انگيخته شده باشند. هر چند ممکن است افزايش حقوق و دستمزد کارکنان موجب افزايش انگيزۀ آنان جهت افزايش بهره‌وري فردي و شغلي خود گردد، ولي لازم به يادآوري است که عدم توجه به نيازهاي مراتب بالاتر کارکنان موجباتي را فراهم مي‌آورد که پس از مدتي ابعاد مادي آنان نيز در جهت افزايش بهره‌وري سازماني کم اثر خواهد شد. (ساعتچي،1377) نگرش کارکنان طرز تلقي، اعتقادات يا نگرش کارکنان سازمانها در رابطه با ابعاد گوناگون حيات شغلي، آثار ملموسي بر نحوۀ عملکرد آنان و در نتيجه بر ميزان بهره‌وري آنان بر جاي مي‌گذارد. بنابراين مديران يک سازمان بايد مفاهيم اساسي نگرش آشنا شوند و شيوه‌هاي تغيير نگرش کارکنان را بکار گيرند. (ساعتچي،1377، صص11-108) 2-2-20 چرخه بهره وري ادامه فعاليتهاي اقتصادي شرکتها بدون اطلاع از وضعيت موجود آن، علي رغم صرف هزينه هاي هنگفت براي بهبود بهره وري اگر نه غيرممکن ولي مشکل بوده و همواره با بحرانهايي نظير وجـــود ضايعات، افزايش دوباره کاريها و پايين بودن کيفيت محصولات توليدي دست به گريبان خواهدبود. يکي از راههاي رهايي از اين معضل استفاده از چرخه بهره‌وري است. چرخه بهره وري فرايندي است که اندازه‌گيري و برنامه‌هاي بهره وري در هر سازمان بر اساس آن انجام مي شود. يک چرخه بهره وري شامل چهار مرحله زير است که به شکل يک سيکل بسته عمل مي کند. اندازه گيري بهره وري؛ ارزيابي و تحليل شاخصها؛ برنامه ريزي بهره وري؛ بهبود بهره وري (انجام فعاليتهاي بهبود). با اجراي صحيح چرخه بهره‌وري همواره مي توان وضع موجود شرکت را تحت کنترل قرار داده و در جهت بهبود آن کوشيد (احدي نيا،1384 ، ص 48). 2-2-21 بهره‌وري و فضاي رواني در سازمان عوامل مؤثر در ارتقاي بهره‌وري عبارتند از: مديريت، فن‌آوري، سرمايه، کار و مهمتر از آن «عامل انساني». عامل انساني نيز هنگامي بهره‌وري بهينه خواهد داشت که براي کار انگيخته شده باشد. براي تقويت انگيزة افراد بايد محيط کار، نيازهاي شخصي و مسايل اقتصادي آنان مورد توجه قرار گيرد. اگر بخواهيم عوامل مؤثر در بهره‌وري را فهرست‌وار معرفي کنيم. خواهيم ديد که فضاي رواني مناسب موجبات رضايت افراد را از کار فراهم مي‌سازد و در نتيجة آن بسياري از عوامل مؤثر در بهره‌وري فراهم مي‌آيد. نگاهي دقيقتر به مهمترين عوامل مؤثر در افزايش بهره‌وري احتمال صحت اين اعتقادات را افزايش مي‌دهد. اين عوامل عبارتند از: نگرش کارکنان نسبت به کار و سازمان محل کار خود. ماهيت کار. دانش و اطلاعات تخصصي متصديان گوناگون مشاغل در سازمان. فرهنگ کار و اعتقاد کارکنان نسبت به ايفاي مؤثر وظايف خود در سازمان. تعادل رواني و جسماني کارکنان سازمان. انگيزة افراد براي انجام وظايف شغلي خود در حد بهينه. روحية کارکنان سازمان و خشنودي آنان از کار در سازمان. ميزان همکاري افراد در سازمان و علاقه به انجام کارهاي گروهي. نظم و انضباط در کار و اِعمال مديريت زمان در سازمان. مشارکت کارکنان در تصميم‌گيري. اعمال مديريت اثربخش و کارآمد. فراهم بودن امکانات آموزشي اثربخش در سازمان. نوآوري و خلاقيت و فراهم بودن محيط براي رشد خلاقيتها. تجربه و سوابق مناسب براي ايفاي وظايف شغلي ايجاد فضاي رواني مناسب (ساعتچي، 1372، ص 23). مروري بر فهرست عوامل مؤثر در بهره‌وري نشان مي‌دهد تنها هنگامي افراد به کار خود علاقه نشان مي‌دهند و انگيزش کار در آنان افزايش مي يابد که فضاي رواني مناسب در سازمان فراهم آمده باشد. فضاي رواني مناسب مي‌تواند روحية کارکنان را بهبود بخشد، مشارکت آنان را در سازمان فراهم آورد و خلاقيت و نوآوري را بيشتر کند. 2-2-22 اندازه گيري بهره وري براي بشر آگاهي از نتايج تلاشهايش يک نياز ذاتي است و مديران نيز بايد بدانند سيستم سازماني که آن را مديريت مي کنندچگونه عمل مي کند. اندازه گيري بهره وري ابزاري موثر در تجزيه وتحليل عملکرد شرکت بوده و ضمن آنکه مشخص مي کند تلاشهاي بهره وري تاچه حدي مفيد بوده است، محلهاي قابل بهبود را نيز نشان مي دهد. اندازه گيري بهره وري زماني موثر بوده و به بهبود سازمان کمک مي کند که براساس يک سيستم صحيح و اصولي انجام گيــــــــرد. در غيراين صورت، يعني از اندازه گيري هاي پراکنده و غيرسيستماتيک نمي توان انتظار بهبود مستمر داشت. براي اندازه گيري درست بهره وري بايد به نکات زير توجه کرد: ( احدي نيا،1384 ، ص48) 1 - مديران و کارمندان بايد سيستم بهره وري را درک کرده و به آن اعتماد داشته باشند؛ 2- اندازه گيري بهره وري بايد تمام منابع و فعاليتهاي کسب و کار را دربربگيرد؛ 3 - نتايج اندازه گيري بايد منبع سود را مشخص کند. مثلاً اينکه سود حاصل ناشي از بهره وري واقعي است يا تورم قيمتها؛ 4 - نتايج حاصل بايد نشانه هاي روشني براي تصميمات مديريت داشته باشد. در هر موردي مي توان براساس ورودي و خروجي آن سيستم، ميزان بهره وري آن را اندازه گيري کرد. هدف از اين اندازه گيري، مشخص کردن ميزان استفاده از وروديها يا منابع موردنياز در توليد يک کالا يا ارائه خدمات است که با مقايسه آن با شاخصهاي جهاني يا استاندارد، مي توان استفاده از منابع را بهينه و موثر کرد که درواقع همان افزايش بهره‌وري است. به طور کلي نتايج بهره وري را مي توان در سطح جزيي و کلي محاسبه کرد. درصورتي که نسبت ستاده را با يکي از عوامل توليد محاسبه کنيم، آن را بهره‌وري جزيي و اگر اين نسبت را براي کل عوامل توليد محاسبه کنيم، آنگــــاه بهره‌وري کلي را موردمطالعه قرار داده‌ايم. براي معني دار بودن و تحليل بهتر شاخصهاي بهره وري لازم است اين شاخصها بر اساس يک اطلاعات پايه براي همان ورودي و خروجيهاي موردنظر براي دوره هاي مشخص مانند ماهانه، فصلي يا سالانه محاسبه و مورد مقايسه قرار گيرند. طول دوره ارزيابي تاحد زيادي به عوامل زير بستگي دارد: (احدي نيا،1384 ، ص 48) الف - سهولت دسترسي به اطلاعات؛ ب - ماهيت عمليات توليدي؛ ج - اهداف مديريت از ارزيابي بهره وري؛ د- تعداد شاخصهايي که بايد تعيين شوند؛ بـــه منظور محاسبه به موقع شاخصهاي بهره وري لازم است سيستمي با اهداف زير تدوين گردد: 1 - ايجاد ساختار مناسب اطلاعاتي، جهت دسترسي به اطلاعات بهره وري در مقاطع زماني مختلف؛ 2 - تعيين سيکل زماني ارسال اطلاعات ازطرف واحدهاي مختلف شرکت؛ 3 - تدوين رويه هاي اجرايي انجام فعاليتهاي بهره وري. اندازه گيري شاخصهاي بهره وري جهت سنجش عملکرد شرکتها، مي تواند به عنوان ابزار مناسبي جهت برنامه ريزيهاي بلندمدت مديريت در سطح سازمان باشد. به طورکلي هر سازمان براي اجراي برنامه هاي بهره وري از اندازه گيري بهره وري شروع مي کند. شاخصهاي به دست آمده از اندازه گيري را براساس يک مبنا که قبلاً توضيح آن داده شد ارزيــــابي کرده و براساس نتايج ارزيابي، برنامه هاي بهره وري را تنظيم مي کند که با اجـــراي آن برنامه ها معمولاً بهره وري بهبود مي يابد. به منظور نهادينه کردن بهره وري و تبديل آن به يک فرهنگ، حمايت بي چون و چراي مديران ارشد و اتحاديه هاي کارگري (درصورت وجود) قبل از هر چيز امري لازم و ضروري است ( احدي نيا،1384 ، ص 48). 2-2-22-1 سنجش بهره وري از طريق ارزش افزوده هرچه توليد بيشتر باشد، امکان بهبود زندگي مردم، بهره مندي از شرايط مادي، فرهنگي و اجتماعي بهتر و امکانات زيربنايي و دفاعي بيشتر و موثرتر فراهم مي شود. توليد بيشتر امکان سرمايه گذاري و ظرفيت سازي براي توليد بازهم بيشتر ايجاد کرده، درنتيجه زندگي مادي، اجتماعي و فرهنگي بهتر براي نسل آينده را امکان پذير مي سازد. از اين رو، کشورها در تلاش انـــد با تدوين و اجراي برنامه هاي درست و خردمندانه، توليدات خود را ارتقا و وضع زندگي مادي و معنوي خود را بهبود بخشند. با افزايش بهره وري توان پرداخت دستمزدهاي بالا براي شرکتها ايجاد شده و بازدهي سرمايه را افزايش مي دهد که اين هر دو، عوامل اصلي ايجاد ثروت ملي محسوب مي شوند. به نظر اقتصاددانان افزايش بهره وري بهترين اهرم براي افزايش بهبود استانداردهاي زندگي و مقابله با تورم است. تجربه نشان داده است که افزايش بهره وري کل مي تواند به کاهش قيمتها منجر شود. افزايش بهره وري به مفهوم کاهش قيمت تمام شده، افزايش کيفيت و برآوردن بهتر خواسته هاي مشتري است. با ابزارکاهش قيمتها و افزايش کيفيت مي توان سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص داده و در يک بازار رقابتي از رقبا سبقت گرفت (احدي‌نيا،1384 ، ص 48). داشتن سهم بيشتر بازار به مفهوم افزايش سود بوده و آن نيز به افزايش درآمد کارکنان و بالارفتن قدرت خريد آنها و درنهايت افزايش استاندارد زندگي آنها منجر مي شود. از ديدگاه سيستمي با گسترش اين تفکر در سطح کل يک اقتصاد ملي، مي توان نتيجه گرفت که افزايش بهره وري ملي به بالارفتن قدرت خريد مردم، رونق اقتصادي، افزايش درآمد ملي، کاهش تورم و همچنين افزايش اشتغال در درازمدت منجر خواهدشد. چرا که با بهبود وضعيت اقتصادي، منابع لازم براي سرمايه گذاري هاي جديد تامين و توسعه فعاليتهــــا به نوبه خود به اشتغال زايي منجر مي شود. به عبارتي افزايش بهره وري به توسعه فرصتهاي شغلي براي افراد منجر مي گردد. بد نيست نگاهي به مفهوم بهره وري از ديدگـــــاه کوهئي گوشي موسس مرکز بهره وري ژاپن بيندازيم. کوهئي گوشي موسس مرکز بهره وري ژاپن بر روي کارت تبريکـي که براي دوستانش مي فرستدمي نويسد: بهره وري هدفي است که ازطريق بهسازي مستمر تجهيزات مادي و نيروي انساني قابل حصول است (ايمايي،1379، ص 286). اين جمله ساده و درعين حال پرمعني، روشن ترين تعريفي است که واقعيت بهره وري را نشان مي دهد، زيرا در بهره وري پيشرفت روحي و رواني انسانها به اندازه مواد و تجهيـــــزات موردتوجه قرار مي گيرد. به علاوه، تجربه نشان مي دهد که جديدترين تکنيک ها و يافته هاي مهندسي و مديريتي تنها زماني موثر واقع مي شوند که فضاي کاري آنقدر مناسب باشد که کارکنان بتوانند ضمن سازگاري و تطابق خود با اين تکنيک ها، همگام با مديريت درجهت افزايش بهره وري تلاش کنند. درنتيجه روشن است که اولين گام در افزايش بهره وري جلب همکاري و حمايت کارگران از تلاشهايي است که به اين منظور انجام مي شود. بنابراين، پيش ازآنکه شرکتها براي افزايش بهره وري خود بهترين شعار را انتخاب کنند، لازم است که کارگران ضمن آشنايي کامل با بهره وري از اين موضوع حمايت کنند، چرا کـــــه بهره وري مزايايي دوجانبه براي آنها دارد. کارگران شرکتهاي ژاپني که برنامه هاي افزايش بهره وري آنها با موفقيت روبرو بوده است اظهار مي دارند که آنها اين نکته مهم را کشف کردند که مي توانند با مديريت همکاري کنند. در اين شرايط آنها اصل جدايي بين کارگران و مديريت را کنار گذاشتند و به اين موقعيت رسيدند که همکاري با مديريت لزوماً به استثمار آنها منجر نخواهدشد و مي توان ضمن همکاري با مديريت، منافع شرکت را زياد و از اين طريق سود خود را نيز افزايش دهند. کوهئي گوشي که زماني مدير سازماندهي مرکز بهره وري ژاپن بوده و تا به حال هم با آن سازمان رابطه خود را قطع نکرده است در سال 1980 گفت: 25 سال پيش ما جنبش بهره وري را با اين عقيده که هدف نهايي و غايي آن بايد افزايش سطح رفاه و آسايش کارکنان باشد آغاز کرديم، زيرا ما معتقديم که تنها بهره وري فيزيکي نمي تواند به اين هدف کمک کند مگر آنکه کارکنان با علاقه براي شرکت کار کنند و با اين احساس که کار آنها مهم است نسبت به انجام آن تمايل و انگيزه لازم را داشته باشند. در آن ايام ژاپن مايل بود که با تقليد از غرب روشها و نگرشهاي مديريت علمي را به مورداجرا بگذارد. اما به نظر ما که مديريت نه تنها شامل فناوري است، بلکه اعتقاد داريم مديريت، به دست آوردن قلوب انسانها را نيز شامل مي گردد (احدي نيا،1384 ، صص49- 48). از اين رو چون تلاشهايي که در غرب به منظور افزايش بهره وري صورت گرفته صرفاً به جنبه هاي فني توجه کرده، ما با شناخت اين اشکال، تمام تلاش خود را روي افزايش سطح رضايت کارگران در محيط کاري استوار کرديم. به بيان ديگر، افزايش بهره وري تنها ازجانب فني کافي نخواهدبود، چرا که ما به قلوب انسانها مي انديشيم. بنابراين، ما معتقديم که مشکل افزايش بهره وري را بايد در قالب يک نگرش فرهنگي مـــوردبررسي قرار دهيم. از اين رو جنبش بهره وري در ژاپن با رعايت اين ويژگيها رشد يافت و با استفاده از تکنيک هاي انسان گراي مديريتي مثل همکاري کارکنان با مديريت، روحيه جمع گرايي، فعاليت گروههاي کوچک کاري، فعاليت گروههاي کنترل کيفي و ساير مشخصات ژاپني به حد اعلاي رشـــد خود رسيد. بنابراين، فرهنگ بهره وري، يکي از بزرگترين دستاوردهاي ژاپن پس از جنگ است که ما با افتخار آن را به ساير کشورهاي جهان صادر کرده ايم(ايمايي،1379، ص 279). 2-2-23 فرهنگ بهره‌وري با پي بردن به اهميت بهره‌وري در سطح جهان، موضوع ديگري را مي‌توان به ميدان بحث و گفتگو وارد کرد و آن فرهنگ بهره‌وري است. تعاريف مختلفي براي فرهنگ شده است، يک تعريف جامع آن عبارت است از ويژگي با خصوصيت اصلي و اساسي که بوسيلة يک ملت در طول زمان شکل مي‌گيرد، بطوري که کلية پندارها و رفتارهاي اجتماعي آن ملت مبتني بر اين خصوصيت مي‌شود. اما گاهي کلمة فرهنگ با کلمة ديگري همراه مي‌شود، همانند فرهنگ توليد، فرهنگ کشاورزي، فرهنگ بهره‌وري و مانند اينها «بنابراين فرهنگ بهره‌وري مجموعه‌اي از الگوهاي شکل يافته در کاربرد منابع است، که موجب ارتقاء يا کاهش بهره‌وري مي‌شود». فرهنگ بهره‌وري نتيجة وجود سه ويژگي در نيروي کار جامعه است، بيشن، دانش و کوشش. اگر فعاليتهاي اکثريت مردم يک جامعه آميخته با اين سه ويژگي باشد مي‌توان حاکميت بهره‌وري را در آن جامعه پذيرفت. منظور از بينش، باور و اعتقاد در کار است، اگر شخص نسبت به کاري که انجام مي‌دهد از انگيزة بسيار قوي برخوردار باشد، از انجام آن کار و پيشرفت حاصل احساس لذت و شادي مي‌کند، تنها اعتقاد و باور نسبت به اهداف کار کافي بنظر نمي‌رسد بلکه بايد شيوه‌هاي انجام کار را نيز خوب بداند، نا آگاهانه براي انجام کاري قدم برندارد. ويژگي دانش باعث تقويت عادات زير مي‌شود: عادت براي انتخاب مناسبترين وسيله و شيوه براي انجام کار. عادت به ارزيابي کار و مقايسة آن با تواناييها و امکانات. عادت به فراگيري و يادگيري آن چه در انجام بهينة کار او را ياري مي‌دهد. عادت به برنامه‌ريزي، تشخيص امور غير مهم از مهم 2057400-114300فرهنگ بهره‌وریدانشکوششبینش00فرهنگ بهره‌وریدانشکوششبینش شکل 2-3 فرهنگ بهره‌وري و ويژگيهاي نيروي کار و بالاخره ويژگي سوم يعني کوشش به معناي تلاش عملي براي انجام کار است. شخص اگر باور و اعتقاد به اهداف کار داشته باشد و از دانش کافي براي انجام کار نيز برخوردار باشد تنها علتي که ممکن است دستيابي به اهداف را برايش دشوار کند، سستي و تنبلي است. اگرچه ممکن است ريشة خيلي از تنبليها در عدم وجود دو ويژگي قبلي باشد اما گاهي اوقات ممکن است ناشي از عوامل ديگري نيز باشد، در هر صورت اگر دقت کنيم خواهيم ديد که ويژگيهاي فرهنگ بهره‌وري در سه مولفة بينش، دانش و کوشش خلاصه مي‌شود. توجه به اين نکته نيز ضروري است که بهره‌وري فقط نبايد به محيط‌هاي صنعتي منحصر شود بلکه بايد به صورت يک فرهنگ درآيد که در همه جا از زندگي فردي و خانوادگي گرفته تا کارخانه، دانشگاه، اداره، مزرعه، بازار و خيابان حضوري مؤثر داشته باشد. در همه جا و براي هر کار در جهت بهره‌وري بهينه از منابع موجود کوشيد و براي ساده کردن و کوتاه کردن روشهاي انجا کار و بهره‌وري، همة امکانات به کار گرفته شده را در نظر داشت. وقتي که بهره‌وري بصورت يک فرهنگ درآيد، آن وقت جامعه و کشور به مجموعه‌اي پويا تبديل مي‌شود که در آن از هر فرصت و از هر امکان به نفع انسانها بهره‌برداري خواهد شد و فرصت قابل توجهي از منابع موجود ايجاد مي‌گردد اين بهترين راه براي نجات انسان از فقر و همة مصائب و سختيهايي است که در طول تاريخ به دليل نداشتن امکانات با آن دست به گريبان بوده است (شيرواني و صمدي،1378 ، ص 82). عينيت يافتن مفهوم بهره‌وري در سطوح ملي، صنعت، يک مؤسسه خدماتي يا توليد کالا و در سطح افراد، زندگي فرد و جمع را رو به اعتلا خواهد برد. اگر چه کاربرد «بهره‌وري» در فرهنگ امروز ما مفهومي تازه است شايد بتوان گفت شروع آن، به آغاز حيات بشري و تلاش آدمي براي ادامة حيات و تشکيل تمدنها باز مي‌گردد. براي افزايش بهره‌وري در سازمان نيازمند به تأمين شرايط متعددي هستيم که مهمترين آن عامل انساني است. نيروي انساني انگيخته شده براي انجام وظايف خود مهمترين عامل بهره‌وري است و انگيزش کارکنان نيز با افزايش سطح روحيه و رضايت شغلي کارکنان فراهم مي‌آيد. اما براي افزايش روحيه و رضايت شغلي کارکنان لازم است به ارضاي نيازهاي آنان در محيط کار توجه کنيم و تنها سازمانهايي مي‌توانند موجبات ارضاي نيازهاي مراتب بالاي کارکان خود را فراهم سازند که فضاي رواني مناسب را در درون سازمان بوجود آورده باشند. مديران مي‌توانند بر افکار، احساسات و آرزوهاي کارکنان تحت نظارت خود اثر بگذارند، همين افکار و احساسات و آرزوها موجبات انگيزش و هدايت رفتار مي‌گردد. اگر مديران توانايي لازم براي آگاهي از نيازهاي بارز و مسلط هر يک از کارکنان تحت نظارت خود را داشته باشند، بهتر مي‌توانند اين نيازها را ارضاء کنند. مديران مي‌توانند الگوهاي انگيزش اعضاي سازمان را با انتخاب و انتصاب دقيق کارکنان کنترل کنند. نهضت بهره‌وري بيشتر يک حرکت فرهنگي است تا اقتصادي و فني، و بايد نظير کشور ژاپن جزو فرهنگ ملي درآيد و مردم آن را با تمام وجود درک و احساس کنند و در افزايش آن بکوشند. انديشة بهره‌وري بايد در حقيقت در همان دامان خانواده در ذهن کودک شکل گيرد و با آن بزرگ شود، تا نتيجة مطلوب از آن حاصل آيد. بهترين روشي که مي‌توانيم براي گسترش فرهنگ بهره‌وري در جامعه داشته باشيم، اين است که بهره‌وري را به صورت يک جنبش ملي مطرح کنيم و چنانچه بخواهيم بهره‌وري به صورت يک جنبش ملي مطرح شود شرکت تمامي افراد جامعه در اين جنبش ضروري است و بايد اين جنبش با ارزشها و با انديشه‌هاي مردم عجين شود. يعني بايد در همة فعاليتهاي خود به بهره‌وري بينديشيم و فکر کنيم که چگونه مي‌توانيم استفادة بهتري از آن چه داريم به عمل آوريم(شيرواني و صمدي، 1378، ص 85). 2-3 ساختار سازماني با استفاده از ساختار سازماني كارها به صورت رسمي تقسيم، گروه بندي و هماهنگ مي شود(رابينز،1378،ص858). ساختار سازماني تعيين كنندۀ روابط رسمي گزارشگري در سازمان است.تعيين كنندۀ تعداد افرادي است كه بصورت گروهي در دواير كار مي كنند و گروهبندي يا تقسيم دوايري است كه در كل سازمان وجود دارد؛ ساختارهاي متداول سازماني: در حال حاضر ساختار سازمانها به شرح زير است: ساختار ساده: براي تعريف ساختار ساده اغلب از برهان خلف استفاده مي كنند يعني مي گويند ساختار ساده داراي چه چيزهايي نيست.يك ساختار ساده نياز چنداني به تدبير انديشي ندارد و با وجود حوزه كنترل بسيار گسترده، از نظر گروه بندي كار در سطحي بسيار پايين است، و كارها جنبه رسمي ندارد.ساختار ساده در سطح افقي سازمان قرار مي گيرد و داراي دو يا سه سطح عمودي است، تركيب منسجمي از كاركنان ندارد و معمولاً يك نفر در راس اين واحد قرار ميگيرد كه تصميمات را اتخاذ مي نمايد و سازمان بسيار متمركز است.از جمله نقاط قوت ساختار ساده پايين بودن هزينه هاست،كارها به سرعت انجام مي شود، سازمان انعطاف پذيري دارد و مسئوليتها مشخص است. يكي از كاستيهاي بزرگ ساختار ساده اين است كه تنها در سازمانهاي كوچك كابرد دارد(رابينز، 1378،ص872). ساختار ديوان سالاري(بوروكراسي): ديوان سالاري يا بوروكراسي مربوط به كارهايي است كه بصورت تكراري انجام مي شود. براي انجام انها به تخصص نياز است، بايد قوانين و مقررات رسمي را رعايت كرد ،اختيارات سازمان متمركز است و در تصميم گيري بايد زنجيره فرماندهي رعايت شود.يكي از نقاط قوت ديوان سالاري يا بوروكراسي در توانايي سازمان در انجام كارهاي استاندارد با راندماني بسيار بالاست(رابينز، 1378،ص873). ساختار ماتريسي: اصولاً ساختار ماتريسي به دو گونه است كه دواير بر حسب نوع وظيفه يا نوع محصول سازمان مي يابند. از ويژگيهاي آشكار ساختار ماتريسي اين است كه مساله وحدت فرماندهي از بين مي رود. كاركناني كه در چنين ساختاري قرار مي گيرند داراي دو رئيس هستند، يك رئيس در رابطه با نوع وظيفه اي كه در آن دايره به آنها واگذار شده و رئيس ديگر در رابطه با نوع محصول. بنابراين، در ساختار ماتريسي زنجيره مضاعف فرماندهي مشاهده مي شود(رابينز، 1378،ص875). ساختارهاي جديد سازماني: از نخستين سالهاي دهه 1980، مديران ارشد بسياري از سازمانهاي بزرگ در صدد برآمدند تا با ارائه ساختارهاي جديد بر ميزان اثربخشي سازمان بيافزايند.آنها عبارت اند از: ساختار تيمي، سازمان مجازي و سازمان بدون مرز. ساختار تيمي:سازماني كه فعاليتهاي خود را به وسيله تيم هاي مختلف انجام مي دهد جهت هماهنگي امور داراي گونه اي ساختار مي شود كه آن را ساختار تيمي مي نامند. از ويژگيهاي اصلي ساختار تيمي اين است كه سدهاي بين دواير فرو مي ريزد ، تصميم گيريها غير متمركز مي شود و تيم تصميمات لازم را مي گيرد(رابينز، 1378،ص875). ساختار مجازي: سازمان مجازي يك سازمان كوچك و مركزي است كه منابع اصلي خود را از ساير سازمانها تامين مي كند. يك سازمان مجازي از نظر ساختار، بسيار متمركز است و به ندرت داراي واحدها و دواير تخصصي يا وظيفه اي مي باشد(رابينز، 1378،ص875). ساختار بدون مرز: ساختار بدون مرز تلاش مي كند تا زنجيره فرماندي را از بين ببرد، حوزه يا قلمرو كنترل از ميان برداشته مي شود و تيم هايي كه داراي استقلال و اختيار عمل هستند، جايگزين دواير مي شوند (رابينز، 1378،ص880). 2-4 ويژگيهاي فردي: يكي از متغيرهاي تاثيرگذار بر بهره وري كاركنان ويژگيها و خصوصيات فردي كاركنان مي باشد.از جمله اين عوامل سابقه خدمت و توانايي و انگيزه و نگرش فرد در انجام كارهاي محوله مي باشد.درباره بازدهي و سابقه كار افراد در سازمان، تحقيقات كتابخانه اي بسياري انجام شده است. درحاليكه عملكرد گذشته فرد با بازدهي وي در پست جديد رابطه زيادي دارد ولي سابقه خدمت به خودي خود نمي تواند نشانه بازدهي باشد(رابينز، 1378،ص 128). برخي از صاحبنظران روانشناسي و علوم رفتاري چنين بيان مي دارند كه افراد تا حدودي بر سرنوشت خود در انتخاب و كسب موفقيت و رضايتمندي در دوران خدمت و استفاده از امكانات و فرصت ها كنترل دارند(سيذ جوادين و كيماسي،84،ص78). توانايي: توانايي يعني توان فرد در انجام كارهايي كه در يك پست سازماني بايد انجام شود. به عبارت ديگر توانايي، ارزيابي كار يا عملي است كه فرد مي تواند انجام دهد. توانايي شامل دو مهارت است هوشي و جسمي(فيزيكي) (رابينز، 1378،ص 128). نگرش: نظري است كه درباره افراد، چيزها يا رويدادها ابراز مي گردد و منعكس كننده نوع احساس فرد درباره آن است.نگرش درست همانند ارزش نيست. در مقايسه با نگرش، ارزش وسيع تر و پردامنه تر است و مفهوم جامع تري دارد.بنابراين، نگرش( در مقايسه با ارزش) خصوصي تر است. نگرش هم چون ارزش از پدر و مادر ، معلم و اعضاي گروه(كه فرد به آن بستگي دارد) كسب مي شود. نگرش در سازمان، از آن جهت اهميت دارد كه مي تواند بر رفتار فرد اثر بگذارد (رابينز، 1378) 2-5 سيستم پاداش: نوع پاداشهايي را كه سازمان مي تواند به افراد بدهد بسي پيچيده تر از آن است كه به فكر عموم مردم مي رسد. ترديدي نيست كه چيزي به نام پاداش مستقيم وجود دارد ولي از سويي پاداشهايي نيز هستند كه غير مستقيم اند و جنبه مالي ندارند. اين پاداشها را مي توان به فرد، گروه يا سازمان داد. پاداشهاي دروني: پاداشهاي دروني، بي واسطه يا ذاتي آنهايي هستند كه موجب تسلي خاطر و رضايت قلبي گيرنده مي شوند و فرد احساس مي كند كه به چنين پاداشهايي رسيده است. شيوه ها و فنوني چون غني سازي شغل يا هر اقدام ديگري كه سازمان در جهت طرح جديد يا تجديد ساختار به عمل اورد، مي تواند موجب بالا رفتن ارزش شخصي كارگر يا كارمند شود و وي نسبت به كار و عملكرد خود احساس رضايت بيشتري كند. پاداشهاي بروني:اين پاداشها عبارتند از پاداش مستقيم ، پاداش غير مستقيم و پاداشهايي كه جنبه مالي ندارند. بديهي است كه كارگر يا كارمند انتظار دريافت نوعي پاداش سود سهم يا گرفتن برگ حق خريد سهام را دارد. معمولاً كاركنان سازمان انتظار دارند كه پاداش مستقيم با دريافتي ساير همكاران متناسب و قابل قياس باشد. سازمان پاداشهاي غير مستقيم گوناگوني به افراد مي دهد مثل بيمه، پرداخت حقوق براي روزهاي تعطيل و وسيله نقليه براي رفت برگشت به محل كار. داستان پاداشها مصداق اين ضرب المثل قديمي است: " آنچه براي يك نفر غذايي مطبوع است، امكان دارد براي ديگري سم مهلك باشد". آنچه براي يك كارمند بسيار پسنديده و مطلوب است، براي ديگري چيز بيهوده اي است. بنابراين واكنش افراد در برابر پاداشها متفاوت است( رابينز،1378). 2-6 سبك مديريت: مديريت و رهبري اغلب در مفهوم مترادف تصور مي شوند حال انكه برخي از صاحب نظران اين دو مفهوم را متمايز مي دانند. رهبري در اصل نسبت به مديريت مفهوم وسيعتري دارد، مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود كه در آن كسب اهداف سازماني بر ساير اهداف اولويت دارد . اختلاف اساسي ميان اين مفاهيم از كلمه"سازمان" برمي خيزد . رهبري زماني صورت مي گيرد كه فردي به هر دليل كوشش مي كند بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده ، و با اهداف سازمان سازگار يا ناسازگار باشد .(رضائيان،84ص83). سبك هاي مختلفي كه از مطالعات و تئوري هاي مورد بحث ريشه گرفته تحت عنوان رئيس- مدار و كارمند- مدار فهرست شده است. واين دو سبك مديريت حاوي دو نگرش در مديريت اثربخش مي باشند.شبكه مديريت كه يكي از نگرشهاي بسيار معرف در تعيين سبكهاي رهبري مديران اجرايي است توسط "رابرت بليك" و "جين موتون" مطرح شده است.دو بعد شبكه در طول محور عمودي توجه به افراد و در طول محور افقي توجه به توليد دارد. اين دو بعد معادل با وظايف" مراعات" و " ساخت- دهي" در مطاعات اوهايو و سبكهاي كارمند- محور و توليد- محور در مطالعات ميشيگان است. شبكه مديريت دامنه اي از رفتارهاي مديريت را مشخص مي كند كه بر اساس كارمند- محوري و توليد- محوري قرار دارند و مي توانند با هم تعامل داشته باشند. مديريت به سبك(1 و1) در شبكه " مديريت بي ثمر" (كمترين توجه به توليد و كمترين توجه به افراد) ناميده مي شود. اين سبك " مديريت بي قيد" هم گفته مي شود. مديريت سبك(9 و1) "مديريت باشگاهي" ( توجه زياد به كاركنان و توجه كم به توليد) ناميده مي شود. مديريت سبك(1 و 9) مديريت وظيفه يا مستبدانه ناميده مي شود( توجه بسيار به توليد اما بي توجهي به كاركنان). سبك(5 و5) مديريت بينابيني يا ميانه (توجه متوسط به توليد و رضايت كاركنان) مي باشد. سبك مديريت (9 و 9) مديريت تيمي يا دموكراتيك است( توجه بسيار هم به توليد و هم به اخلاق و رضايت كاركنان). "بليك" و " موتون" بدون هيچ گونه ترديدي ادعا مي كنند كه اين نگرش تقريباً در تمام وضعيت ها نتيجه اش عملكرد اصلاح شده ، حداقل غيبت و ترك خدمت، و رضايت كاركنان در حد بالا بوده است.(زهرا برومند،1390،صص 81-80) در اين تحقيق تلاش شده تا تاثير سبك مديريت بر بهره وري كاركنان فني دهياريهاي استان گيلان بررسي شود. 2-7 مطالعات و تحقيقات انجام شده در ايران پژوهشي در سال 1389 با عنوان بررسي تحليلي نقش همت مضاعف و کار مضاعف بر بهبود بهره وري سازمان ها با تمرکز بر عوامل ساختاري سازمان توسط فرج پور انجام شده است. در اين تحقيق اينگونه آمده است يکي از حوزه هايي که کار و همت مضاعف پتانسيل اجرايي و تاثير فراواني در بهبود آن دارد بي شک حوزه بهره وري است. زيربنا و ارزش بهره وري در بهبود و اصلاح آن است و اين مهم جز در سايه همت و کار مضاعف محقق نخواهد شد. همت مضاعف و کار مضاعف به عنوان نيروي محرکه هر نوع فعاليت اثر بخشي لازم و ملزوم يکديگرند که در اين بين بهره وري نيز مستثني نبوده و به کارگيري اين مهم به مفهوم واقعي کلمه مي تواند نقش موثري بر بهبود بهره وري در سازمان ها ايفا نمايد. از اين رو در اين تحقيق سعي گرديده با تمرکز بر عوامل ساختاري سازمان به نقش همت مضاعف و کار مضاعف بر بهبود بهره وري سازمان ها، مورد بررسي و تحليل قرار گيرد. در اين تحقيق بر عوامل ساختاري سازمان به عنوان شالوده بهره وري تمرکز شده و ضمن بررسي عوامل ساختاري، ارتباط با اين عوامل ساختاري و نقش راهبردي همت مضاعف و كار مضاعف مورد بحث قرار گرفته و راه كارهايي نيز ارايه شده است كه مي تواند به بهبود بهره وري در كل سازمان منجر شود. ضمن بررسي عوامل ساختاري، ارتباط بهبود بهره وري با اين عوامل ساختاري نقش راهبردي همت مضاعف و کار مضاعف، مورد بحث قرار گرفته و راه کارهايي نيز ارايه شده است كه مي تواند به بهبود بهره وري در کل سازمان منجر شود. پژوهشي ديگر در سال 88 توسط مصطفي الله وردي،سيد محمد احسان فرح آبادي و حانيه السادات سجادي با عنوان " اولويت بندي عوامل موثر بر بهره وري منابع انساني از ديدگان مديران مياني دانشگاه علوم پزشكي اصفهان انجام شده است. محققين در اين تحقيق معتقدند از انجايي كه تعدد و تركيب عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني در سازمانهاي مختلف به دليل اختلاف در ويژگيهاي محيط داخلي و خارجي متفاوت مي باشد، لذا با هدف اولويت بندي عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني از ديدگاه مديران مياني اجرا گرديد تا ضمن فراهم نمودن مبنايي براي تصميمات مديران منابع انساني در زمينه برنامه ريزي و نگهداري نيروي انساني، موجب كاهش هزينه هاي ناشي از ترك خدمت كاركنان گردد. و در نهايت مشخص گرديد اصلاح نظامهاي استخدامي، و ساختارهاي تشكيلاتي ، غني سازي شغل ، برنامه ريزي آموزشي طبق نياز، تفويض اختيار به مديران سطوح مياني و سرپرستي جهت تصميم گيري ، اجراي برنامه هاي تشويقي مي تواند در جهت افزايش بهره وري نيروي انساني و در نتيجه ارتقاء نظام سلامت موثر است. تحقيق ديگري در سال 88 توسط ابوالحسن فقيهي و زهره موسوي كاشي با عنوان" سنجش بهره وري در بخش خدمات دولتي ايران" انجام شد.و هدف از آن ارائه مدلي براي سنجش بهره وري در بخش خدمات دولتي بود كه در مدل پژوهش، سنجش دو بخش اثربخشي و كارايي مورد بررسي قرار گرفت. براي سنجش اثربخشي چهار بعد خدمات عرضه شده به جامعه و مشتريان سازمان، برداشت ذهني و رضايتمندي ارباب رجوع( شهرورندان)، بهبود و ارتقاء شرايط جامعه، نتايج ناخواسته و منفي حاصل از عرضه خدمات سازمان اندازه گيري شد. و در نهايت مدل نهايي سنجش بهره وري در بخش خدمات دولتي طراحي شد. در تحقيقي ديگر توسط محمد رضا نظري " عوامل موثر بر بهر وري نيروي انساني " (مطالعه موردي دانشگاه آزاد اسلامي واحد علي آباد كتول) مورد بررسي قرار گرفت ومطالعه انجام شده بر مبناي هدف کاربردي و بر اساس روش پيمايشي و همبستگي ميباشد. در اين راستا ابتدا از طريق آزمون تحليل عاملي، عوامل اصلي موثر بر بهره وري کارکنان دانشگاه شناسايي گرديدکه عبارتنداز: مهارت،آموزش ،انگيزش، مشارکت در تصميمات و شناخت شغلي. سپس با استفاده از تحليل رگرسيوني و آزمونهاي نرمال بودن(K- S)، رگرسيون تک متغيره (آزمون فرضيات) و چند متغيره (روش قدم به قدم) نوع رابطه بين عوامل شناسايي شده(متغيرهاي مستقل)و بهره وري کارکنان(متغير وابسته)، ميزان تاثير هر کدام از اين عوامل بر بهره وري کارکنان و تعيين اولويت بندي تاثير اين عوامل مورد بررسي قرار گرفته و مدل نهايي ارائه شد.نتيجه اين آزمونها بيانگر اين است که بين اين عوامل با بهره وري کارکنان رابطه معني داري وجود داشته و اين رابطه بصورت خطي مي باشد. آقاي محمد جانعلي نژاد در پايان نامه دوره كارشناسي ارشد خود به بررسي عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني كارنان دانشگاه تربيت مدرس پرداخت و در نهايت به اين نتيجه رسيد كه بين عواملي چون مهارت، مشاركت كاركنان ، حمايت مدير از كاركنان، دادن بازخورد مستمر، علاقه به محيط كار و توجيه مستمر كاركنان از سوي مدير با بهره وري نيروي انساني رابطه معني داري وجود دارد. 2-8 مطالعات و تحقيقات انجام شده در خارج ايدسون و والتر در سال 2006 بهره وري نيروي كار را با استفاده از روش تابع توليد در صنايع كوچك و بزرگ فلزات فابريكي، ماشين آلات، برق، تجهيزات حمل و نقل و ابزارآلات مورد محاسبه و مقايسه قرار داده و نتيجه گيري كرده اند كه نيروي كار صنايع بزرگ به علت استفاده از تكنولوژي، تجهيزات و سازمان دهي پيشرفته داراي بهره وري بيشتري نسبت به صنايع كوچك هستند. هالتيوانگر و همكاران در سال 2007 تفاوت بهر ه وري در ميان كارگران رابا استفاده از روش تابع توليد مورد مطالعه قرار داده و در صنايع مختلف طي سال هاي2001-2006 نتيجه گيري مي كنند كه تعداد كارگران، سن و سرمايه انساني در ميزان بهره وري آنها تاثير مي گذارد. همچنين آنها رابطة ميان نظارت صنفي و عملكرد بهره وري بنگاه هاي صنعتي را بررسي كردند . يك رابطة مثبت ميان اين دو متغير پيدا کردند. گيلين و همکاران وي مدلي براي بهره وري عوامل موثر بر نيروي کار در سال 2006 تخمين زده اند. در آن بهره وري نيروي كار بوسيلهء و آزادسازي (ITT) موجودي سرمايه خالص واقعي ، شاخص هاي فناوري اطلاعات و ارتباطات تجاري تعيين مي شود. نتيجه كار آنها نشان مي دهد كه انواع سياست هاي تشويقي اعمال شده براي افزايش سرمايه گذاري و آزادسازي تجاري باعث بهبود فناوري و در پي آن افزايش بهره وري نيروي كار مي شود. همچنين نشان داده اند که دستمزدها بهره وري نيروي كار را در سطح بنگاه در حدود 9 درصد افزايش مي دهد. اين ممكن است بخشي ناشي از اثرات انگيزشي و بخشي ديگر ناشي از جذب كارگران به صورت موقتي و كوتاه مدت باشد. سه شايه و ردي در سال 2004 اقدام به بررسي روند بهره وري و عوامل موثر بر آن در چهار صنعت نساجي، دخانيات، نوشابه سازي و صنايع غذايي کرده اند. متغير هاي توضيحي آنها در توابع شامل موجودي، سرمايه، نيروي کار و سوخت مصرفي بوده است. و متغير زمان نيز به منزله نهاده اي براي بررسي پيشرفت فني در صنايع به توابع توليد اضافه شده و از محصول ناخالص ملي به عنوان متغير وابسته استفاده شده است. آنها بعد از محاسبه بهره وري کل با استقاده از تابع ديويژيا چنين نتيجه مي گيرند که بهره وري کل عوامل در همه صنايع به جز صنعت منسوجات روند نزولي داشته است و در مورد صنايع نساجي نيز بهره وري کل عوامل در طول دوره با نوسانات ملايمي افزايش داشته است. پيشينه و مباني قانوني خدمات فني و مهندسي دهياريها: مستند به ماده واحده قانون تاسيس دهياري هاي خودكفا در روستاهاي كشور مصوب 14/4/77 مجلس شوراي اسلامي به وزارت كشور اجازه داده شده است به منظور اداره امور روستاها،سازماني عمومي و غير دولتي بنام دهياري به صورت خودكفا با شخصيت حقوقي مستقل تاسيس نمايد.با توجه به واگذاري وظايف متعدد به دهياري ها در زمينه تهيه و اجراي انواع پروژه هاي عمراني و خدماتي،مشاركت در تهيه و اجراي طرح هاي هادي روستايي، توسعه و اصلاح معابر ضرورت دارد توان فني و مهندسي دهياري ها ارتقاء يافته تا زمينه لازم جهت سرعت بخشيدن به اجراي پروژه هاي عمراني و استفاده بهينه از اعتبارات عمراني ايجاد گرديده و دهياري ها بتوانند خدمات رساني مطلوبي به مردم ارائه نمايند.لذا استفاده از نيروهاي متخصص و آموزش ديده در تشكيلات وابسته به دهياريها مي تواند نقش بسزايي در اين ارتباط داشته باشد.و بكاركيري اين نيروها بايد به گونه اي باشد كه موجب سنگين شدن بدنه تشكيلاتي دهياري ها را فراهم نسازد و مانند بازويي پرتوان و موثر بخشي از مسئوليتهاي دهياريها را در امور فني و مهندسي بر دوش گيرد. از جمله وظايف واحد خدمات فني و مهندسي: مشاوره به دهياريها در زمينه ارائه پيشنهاد كاربري هاي اراضي در هنگام تهيه طرحهاي هادي همكاري با دهياري ها در اجراي پروژه هاي اصلاح و توسعه معابر روستايي كمك به دهياريها جهت عقد قراردادهاي عمراني و برگزاري مناقصات مربوط به اجراي پروژه هاي عمراني بررسي و اعلام نظر پيرامون كليه مراحل اجرايي صدور مجوز احداث بنا، پايان كار و تفكيك اراضي روستايي ايفاي وظيفه بعنوان مسئول فني دهياري در انجام امور مرتبط با ، تشكيل پرونده صدور مجوز احداث بنا و تفكيك اراضي و پروانه ساختمان ارائه كمكهاي اجرايي و مشاوره اي به دهياري ها در زمينه هدايت آبهاي سطحي و ايجاد بوستانهاي روستايي و ساير طرحهاي عمراني و خدماتي از آنجا كه در ميان عوامل توليد، عامل نيروي انساني برخلاف سايرمنابع سازماني به عنوان ذي شعور و هماهنگ كننده ساير عوامل شناخته مي شود و همچنين مهمترين اهرم اصلي در افزايش وكاهش بهره وري سازمان مي باشد لذا از جايگاه ويژه اي برخوردار بوده و بايد توجه خاصي به آن مبذول داشت اين نقش در سازمانهاي خدماتي اهميت بيشتري مي يابد چرا كه انسان يكه تاز صحنه كار و عرصه خدمات مربوطه ميگردد. حال اگر اين انسان با انگيزه و توانمند و بهره ور باشد ميتواند ساير منابع را به نحو احسن و مطلوب به كار گيرد و انواع بهره وري را محقق سازد و نهايتا سازمان را بهره ور كند و گرنه ركود و عقب ماندگي ارمغان نيروي انساني منفعل و بي انگيزه مي باشد. منابع فارسي ابطحي، حسين و کاظمي بابک، 1380، بهره‌وري، مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، تهران چاپ سوم. ابطحي، حسين و کاظمي، بابک، 1375، بهره‌وري، چاپ اول، تهران، انتشارات مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني. احدي نيا،1384 ، راهکارهاي افزايش بهره وري، ماهنامه تدبير، شماره 157. اسبورن، الکس، 1371، پرورش استعداد همگاني ابداع و خلاقيت، دکتر قاسم زاده، انتشارات مرواريد. اسلامي، سيد حسين، 1384، بهره‌وري سازمان، توسعه مديريت، شماره 66، سال سيزدهم. ايمايي، ماساکي ، 1379، روشهاي بهبود مستمر، ترجمه حيــــدراميران، انتشارات موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي برومند، زهرا،1390، مديريت رفتار سازماني،انتشارات دانشگاه پيام نور پورتر و استيرز، 1991، انگيزه ورفتارکاري،1991. تفضلي، فريدون، 1372، تاريخ عقايد سياسي، تهران، نشر ني، 1372. توسلي، غلامعباس، 1375، جامعه شناسي کار و شغل، تهران، انتشارات سمت. جونز، جورج، 1999، رفتارسازماني. چاپمن، الوود، 1368، نگرش مثبت و نحوه بهبود آن، غلامعلي سرمد، تهران، چاپ دوم. خاکي، غلامرضا، 1386، مديريت بهره‌وري (با رويکرد تحليلي بر آن در سازمان)، تهران، انتشارات کوهسار، چاپ پنجم. رابينز، استيفن، 1376، تئوري سازمان، ترجمة سيد مهدي الواني، حسن دانائي فرد، چاپ اول، تهران، انتشارات صفار. رابينز، استيفن، 1381، رفتار سازماني، جلد سوم، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ ششم. رابينز، استيفن، 1381، رفتار سازماني، جلد دوم، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ ششم. راس، آلتماير، 1375، روانشناسي شخصيت (نظريه ها و فرايندها)، ترجمه سياوش جمال فر، نشر روان، تهران، چاپ دوم. رجب بيگي مجتبي، اميني، مجيد، پرتوي، بامداد، قنبرزاده علمداري، ناهيد، 1385، سنجش رضايت شغلي منابع انساني در بخش دولتي و عوامل مؤثر بر آن، فصلنامة مدرس علوم انساني، دوره 10، شماره 1. رضائيان، علي، 1372، مديريت رفتار سازماني، انتشارات دانشكده مديريت، دانشگاه تهران. رضائيان،علي،1384، مديريت رفتار سازماني(مفاهيم،نظريه ها و كاربردها)، انتشارات علم و ادب،چاپ نهم،تابستان84 ساعتچي، محمود، 1369، روانشناسي در کار، سازمان و مديريت، چاپ دوم، تهران، انتشارات مرکز آموزش مديريت دولتي. ساعتچي، محمود، 1372، انگيزش فضاي سازماني و بهره‌وري در سازمان، فصلنامه مطالعات مديريت – انتشارات دانشکدة حسابداري و مديريت دانشگاه علامه طباطبايي شمارة اول، دورة سوم، ويژة بهره ‌وري. ساعتچي، محمود، 1374، اصول و فنون اجراي مصاحبه (استخدامي، ارزشيابي و باليني، انتشارات امير کبير، چاپ دوم. ساعتچي، محمود، 1377، روانشناسي بهره‌وري، مؤسسه نشر ويرايش، چاپ دوم. ساعتچي، محمود، 1377، نظريه پردازان و نظريه‌ها در روانشناسي، مؤسسه انتشارات سخن، چاپ اول. سفيري، خديجه، 1377، جامعه شناسي اشتغال زنان، تبيان. سنجري کرهرودي، 1380، تدبير 118 سيد جوادين ،سيد رضا و کيماسي،محمد ، 1384، مديريت کيفيت خدمات ، انتشارات نگاه دانش، تهران،. سيد جوادين سيد رضا، 1385، مديريت منابع انساني و امور کارکنان ، انتشارت نگاه دانش. شرتزر، بروس اي ،1369، بررسي و برنامه ريزي زندگي شغلي، ترجمه زندي پور. شفيع آبادي، عبدالله ، 1376، راهنمايي ومشاوره شغلي وحرفه اي، رشد. شيرواني و صمدي، 1378، مفهوم بهره‌وري و راههاي ارتقاء بهره‌وري نيروي انساني، تحول اداري، دوره پنجم، شماره 19 طالقاني، محمود،1381، روش تحقيق نظري، انتشارات دانشگاه پيام نور طاهري، شهنام، 1380، «بهره وري وتجزيه وتحليل آن در سازمانها»،انتشارات هواي تازه . طوسي، محمد علي، 1373، در تکاپوي استانداردهاي ملي بهره‌وري، ماهنامة علمي آموزشي تدبير، شماره 41، تهران ؛ انتشارات سازمان مديريت صنعتي. فوراسيته، ژان،1356، قدرت توليد، مجيد امين مؤيد، تهران، چاپ دوم. گنجي، حميد، 1383، روانشناسي کار، نشر ساوالان، تهران، چاپ دوم. محمدزاده، عباس و مهروژان، آرمن، 1375، رفتار سازماني نگرش اقتضايي، انتشارات دانشگاه علاّمه طباطبائي. مقدسي، عليرضا، 1386، برنامه‌هاي سازماني براي ايجاد انگيزش در کارکنان، ماهنامه تدبير، شماره 180. ميوري، اينسورث، نيويل، اسميت، 1375، «مديريت کارآمد، غلامرضا خاکي، مؤسسه کار و تأمين اجتماعي. نجاتي، احمد، 1372، نقش دولت در ارتقاء بهره‌وري نيروي کار، مجله زمينه، شماره 29. نصيري لاکه، محمد، 1386، بهره‏وري منابع انساني، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه آزاد اسلامي گيلان. هرسي، پال و بلانچارد، کنت ، 1369، مديريت رفتار سازماني، قاسم کبيري، جهاد دانشگاهي. هرسي، پال و بلانچارد، کنت ، 1378، مديريت رفتار سازماني، ترجمه قاسم کبيري، انتشارات جهاد دانشگاهي تهران، چاپ ششم. منابع انگليسي Clark A.E., "Job satisfaction and gender: why are woman so happy at work?"; Labour Economics, Np.4, 1997, PP. 341-372. Clark A.E., Oswald A.; "Satisfaction and comparison iuncome"; Journal of Public Economics, Vol.61, 1996, PP 354-381. Dunn L.F., "Work disutility and compensating differentials: estimation of factors in the size between wage and firm size"; The Review of Economical and Statistics, 1986,PP67-73. 4. Freeman B.; "Job satisfaction as an economic variable"; American Economic Review, Vol.62.NO.2, 1978, PP 135-141 Groot E., Maassen Van den Brink H.; "Job satisfaction and preference drift"; Economics Letters, No.63, 1999.PP363-364. Idson T.; "Establishment size, job satisfaction and the structure of work"; Applied Economics, No22,1990, PP1007-1018. Ivancevich J.M., Donnelly j.H.; "Job satisfaction research: a manageable guide for practitioners"; personnel Journal, Vol.47, 1968, PP 172-177 Leap. L. Terry Crino. D. Michael، Personal / Human Resource Management NewYork، Macmillan Publishing Company، 1989, P. 366-367 Ross, Joel, E., (1999), " Total quality management, Text, case and readings, st. 1usie press, U.S.A. Smith, JR. QW (2001).“ A Benchmark Approach Public Service,Patimes, May, Vol 24, Issue 5, P8. T, R Mitchell, (1982), Motivation: New directions for theory research and practice Academy of management review, 7, PP.80-88. T, R Mitchell, (1982), Motivation: New directions for theory research and practice Academy of management review, 7, PP.80-88. Woodman. W. Richard، Organizational Behavior (South - Western College Publishing An International Thomson Publishing Company، 1996)، P. 53 – 55). Wright J.D., Hamilton R.F.; "Work satisfaction and age: some evidence for thd job change hypothesis"; Social Forces, Vol.56, No.4, 1978.PP.1140-1158.